建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性論文
我國建筑企業(yè)在快速發(fā)展壯大的過程中，相互之間的競爭也在日趨激烈，市場的動態(tài)性和各種高成本的常態(tài)性推動企業(yè)提升內(nèi)部的財務(wù)管理水平。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，預(yù)算作為企業(yè)財務(wù)會計的一個重要領(lǐng)域，也是當(dāng)今所有企業(yè)尤其是集團(tuán)化大型企業(yè)管理的核心內(nèi)容。作為提供建筑產(chǎn)品和服務(wù)的建筑企業(yè)在現(xiàn)代工程建設(shè)經(jīng)營中，往往需要消耗大量的人力、物力資源和需要一定的建造時間，這些勢必倒逼企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理運(yùn)作相對復(fù)雜，這對企業(yè)的預(yù)算管理提出了更高的要求。全面預(yù)算管理作為量化的綜合的預(yù)算理念，為建筑企業(yè)進(jìn)行量化的、全過程、全方位的綜合控制分析提供了一套完善的解決辦法。
一、全面預(yù)算管理及特征
全面預(yù)算管理理論的提出主要是基于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，并對其進(jìn)行層層分解，最終下達(dá)到各個實施單元，通過預(yù)算、控制以及考核為依托，對經(jīng)營活動全過程全方位進(jìn)行管理控制的管理系統(tǒng)。一般來說，全面預(yù)算管理有以下幾個比較明顯的特征。
（一）全面預(yù)算管理的長期機(jī)制性
企業(yè)要實現(xiàn)全面預(yù)算管理，就要通過各種手段和方式進(jìn)行強(qiáng)化管理，通過相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和相應(yīng)的制度進(jìn)行規(guī)范，使預(yù)算不是臨時刮一陣風(fēng)，也不是沒有制度設(shè)計的，在此基礎(chǔ)上，要通過預(yù)算層層分解，以實現(xiàn)預(yù)算的責(zé)權(quán)利對等原則，還要堅持相關(guān)預(yù)算的決策、執(zhí)行和監(jiān)督嚴(yán)格分離原則。在實際操作中要把全面預(yù)算管理看成是內(nèi)部管理的一種全新管理機(jī)制，而不是一個單一的管理方法。
（二）全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性
全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個方面：一是全面預(yù)算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃來進(jìn)行預(yù)算的層層分解和執(zhí)行；二是全面預(yù)算管理要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，使其能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略做好保障性作用；三是企業(yè)的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略中心一旦發(fā)生微調(diào)或者轉(zhuǎn)移，或者處于不同階段的戰(zhàn)略時期，企業(yè)全面預(yù)算管理的實用也要發(fā)生調(diào)整。
（三）全面預(yù)算管理的全面性和全員性
預(yù)算涉及到一個單位的各個方面，要把預(yù)算管理工作做好，需要在企業(yè)的各個部門各個工作上得以體現(xiàn)，需要企業(yè)上下聯(lián)動，全員參與進(jìn)來，也只有這樣才能切實達(dá)到全面預(yù)算管理的效果。
二、建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性
（一）全面預(yù)算管理提升和完善建筑企業(yè)資金預(yù)算管理水平
一般來說，建筑企業(yè)的項目工程較大，資金量大和周轉(zhuǎn)速度較快，一旦企業(yè)管理不善就會出現(xiàn)增加企業(yè)建筑成本、資本結(jié)構(gòu)不合理以及資金鏈斷裂等較為嚴(yán)重的問題。全面預(yù)算管理作為一個全方位的管理工具，有利于將建筑企業(yè)中的預(yù)算進(jìn)行合理分解和執(zhí)行，并從戰(zhàn)略的長期預(yù)算逐步分解為年度、季度、月度，最終對企業(yè)的資金日管理進(jìn)行有效監(jiān)督和防范。
（二）全面預(yù)算管理能夠有效實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)
全面預(yù)算管理的明顯特征之一是長期和戰(zhàn)略性。這有利于建筑企業(yè)在繁雜的日常工作中找到方向，通過全面預(yù)算管理的技術(shù)性分解，將高層戰(zhàn)略和基層操作有機(jī)結(jié)合到一起，真正做到戰(zhàn)略的落地問題，全面預(yù)算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略管理、投資管理、財務(wù)管理以及其他方面的管理有效進(jìn)行匹配，為企業(yè)的總目標(biāo)實現(xiàn)奠定了良好基礎(chǔ)。
三、全面預(yù)算管理在建筑企業(yè)的應(yīng)用
（一）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理思想構(gòu)建
企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)的經(jīng)營藍(lán)圖和主線，具有綱領(lǐng)性、全局性和長期激勵性的特征，建筑企業(yè)通過對自身內(nèi)外環(huán)境的分析把握，構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)營單元分解和完成戰(zhàn)略目標(biāo)。如果一個建筑企業(yè)不能很好的將全面預(yù)算管理這個控制工具和各個經(jīng)營單元的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就無法具體化和監(jiān)督控制化，就無法讓各個工序員工感到自身工作與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系，勢必會導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算控制的嚴(yán)重脫節(jié)，使該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)無法進(jìn)行貫徹落實。
全面預(yù)算管理要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向就要找到一個與之相結(jié)合的工具手段，通過該理論工具實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與作業(yè)目標(biāo)從時間序列和計劃性到操作性的轉(zhuǎn)變。例如可以運(yùn)用著名的平衡計分卡思想進(jìn)行全面的非單一財務(wù)指標(biāo)評價和考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，創(chuàng)建從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長等多維計分卡、多個角度綜合衡量企業(yè)業(yè)績的一種戰(zhàn)略管理考核體系，兼顧企業(yè)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)、外部衡量與內(nèi)部考核等方面。
在確定戰(zhàn)略目標(biāo)及分解基礎(chǔ)上對企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行設(shè)計，通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為全面預(yù)算管理的中長期預(yù)算和年度預(yù)算。如圖是一個初步簡易的基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理框架。
（二）設(shè)立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)
為了更好地實施全面預(yù)算管理，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)必不可少，但該機(jī)構(gòu)還以企業(yè)自身的基本組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)。從整體構(gòu)成來看，預(yù)算組織機(jī)構(gòu)主要包括預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，具體的機(jī)構(gòu)名稱和部門數(shù)量可以根據(jù)企業(yè)的大小、工程大小和工程量決定，一般來說應(yīng)該設(shè)立以下幾個機(jī)構(gòu)。
1.預(yù)算管理審批機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理委員會。全面預(yù)算管理審批機(jī)構(gòu)的職能由公司集團(tuán)一把手兼任。主要根據(jù)預(yù)算管理委員會審議后的草案，負(fù)責(zé)審批全面預(yù)算方案、預(yù)算外調(diào)整方案等。預(yù)算管理委員會既是全面預(yù)算的審議機(jī)構(gòu)，也是決策的參謀機(jī)構(gòu)。委員會主任可以由主抓經(jīng)營的副總等擔(dān)任，委員由財務(wù)部及各職能部門負(fù)責(zé)人、各項目經(jīng)理、各下屬單位負(fù)責(zé)人組成。其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)組織制定全面預(yù)算管理制度、方法及有關(guān)流程；研究制定實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的重要措施，并安排落實，督促預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，一般掛靠財務(wù)部。辦公室主任一般由財務(wù)一把手擔(dān)任，成員由財務(wù)部、經(jīng)營發(fā)展部、工程造價部相關(guān)人員組成。其主要職責(zé)是具體制訂預(yù)算管理辦法和政策，傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門、各子公司預(yù)算的編制。
3.各預(yù)算責(zé)任部門。預(yù)算責(zé)任部門包括工程企業(yè)內(nèi)部各職能部門、工程項目部、集團(tuán)公司的各個事業(yè)部等。可以按預(yù)算責(zé)任目標(biāo)將預(yù)算責(zé)任部門分為成本支出中心、利潤計劃中心、費(fèi)用管理中心。預(yù)算責(zé)任部門的主要職責(zé)是：根據(jù)企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)要求結(jié)合部門實際編制部門預(yù)算并監(jiān)督各預(yù)算指標(biāo)的落實情況。對預(yù)算依據(jù)、測算基礎(chǔ)和計劃控制措施進(jìn)行詳細(xì)的說明定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，向預(yù)算管理辦公室提交書面報告。
（三）基于動態(tài)管理實施全面的過程控制
全面預(yù)算管理涉及到建筑企業(yè)管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)，這就要求預(yù)算要落實到具體細(xì)節(jié)，同時，更為關(guān)鍵的是加強(qiáng)預(yù)算的動態(tài)管理，做到事前預(yù)算、事中控制、事后評估全過程的預(yù)算實踐。預(yù)算本身核心針對的就是事前，建筑企業(yè)的各部門以及工程項目應(yīng)首先進(jìn)行預(yù)算編制，預(yù)算一經(jīng)確定后就進(jìn)行預(yù)算的執(zhí)行階段。企業(yè)各有關(guān)部門須嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算管理部門應(yīng)就各個部門的預(yù)算實際執(zhí)行情況及時編寫預(yù)算執(zhí)行簡報，并根據(jù)需要定期或不定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、反饋，以提高全面預(yù)算管理的控制力和約束力。具體的說，企業(yè)需要對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與結(jié)果加以計量。針對預(yù)算執(zhí)行過程中，實際情況與預(yù)算存在的偏差，應(yīng)進(jìn)行差異分析，查找差異產(chǎn)生的原因，確定差異產(chǎn)生的責(zé)任歸屬，并以此作為預(yù)算考核的重要依據(jù)，以及作為編制下期預(yù)算的參考資料。針對差異分析的情況，編寫預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告，及時采取措施，解決存在的問題，從而實現(xiàn)預(yù)算控制目的。
（四）有機(jī)整合全面預(yù)算管理工作與其他職能管理
全面預(yù)算管理的思想特征就是全面性和全員性，它的應(yīng)用會對企業(yè)的各種活動產(chǎn)生影響，也并非財務(wù)部自身的工作，作為建筑企業(yè)，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)全面預(yù)算思想，適當(dāng)?shù)膶ο嚓P(guān)部門及人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理文化范圍，讓各部門和員工都參與到預(yù)算管理工作中來。部門與部門之間應(yīng)加強(qiáng)聯(lián)系和合作，對預(yù)算指標(biāo)的制定提出見解。部門有不同的工作職責(zé)和責(zé)任，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)部門之間的交流，使財務(wù)部預(yù)算管理人員在預(yù)算制定過程中能綜合考慮各部門的難處和實際所處的情況，設(shè)置合理有效的預(yù)算指標(biāo)。建筑企業(yè)打造多部門共同參預(yù)算管理最大優(yōu)點就是便于預(yù)算管理工作的開展，減少現(xiàn)實執(zhí)行中遇到的可能阻力，并且在績效考評和出現(xiàn)預(yù)算問題時使責(zé)任到位，使相關(guān)人員和部門難以推卸責(zé)任。
四、結(jié)語
全面預(yù)算管理隨著企業(yè)的廣泛應(yīng)用，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的成熟工具和管理理念。建筑企業(yè)作為工作復(fù)雜，事務(wù)繁瑣的機(jī)構(gòu)，通過全面預(yù)算管理有利于規(guī)范化的運(yùn)作模式，在實施全面預(yù)算管理中建筑企業(yè)要根據(jù)自身特性，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立分工和權(quán)限明確的相關(guān)機(jī)構(gòu)，并在企業(yè)內(nèi)部通過倡導(dǎo)共同參與的思想，提升企業(yè)預(yù)算管理工作，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供保障。
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