談判方案

時間：2024-07-22 12:36:37 方案

談判方案集合七篇

　　為了確保事情或工作安全順利進行，常常需要預先準備方案，方案是闡明具體行動的時間，地點，目的，預期效果，預算及方法等的企劃案。你知道什么樣的方案才能切實地幫助到我們嗎？下面是小編為大家收集的談判方案7篇，歡迎閱讀與收藏。

談判方案集合七篇

談判方案篇1

　　一商務談判開局

　　1營造氛圍

　　氣氛是由談判的所有的談判者情緒，態度和行為共同制造的。氣氛會影響人員的心理，情緒和感覺，從而引起相應的反應。

　　我方將采用低調氛圍來開局并使用指責的方法來開局。

　　我方采用指責法來進行開局，據以前的交易經歷，我發將以職責以前的過失，使其感到內疚，吃那個達到營造低調的氣氛，迫使對面讓步的目的。

　　2具體問題說明

　　談判開局階段，需向對方說明這幾天我方安排的談判計劃，談判進度，介紹雙方的談判組成人員。

　　3開場陳述

　　為了摸清對方的原則和態度，需要進行開場陳述，雙方就談判的內容陳述自己的觀點，立場極其建議。主要為了把本次的談判內容全部提示出來，并在次基礎上就一些原則性分歧，發表意見提倡，確定下一階段的議題。

　　以挑剔式開局

　　結合我方使用的指責法來進行開局，對對方的過錯加以指責，使其感到內疚，從而達到營造低調氣氛，迫使對手讓對手讓步。

　　二商務談判報價

　　1報價方式

　　我方將采用口頭報價的方式

　　這種方式的特點是靈活性強，我方選擇在酒店進行談判，環境不適合以書面的形式開始報價，而且這次的談判估計只有4天的時間，升級比較緊張。

　　2報價順序

　　我方采用現報價的方法

　　我方根據得到的信息，對方在前面已經有過在國內的交易經歷，而且知道對方的價格，所以希望先報價劃定一個范圍防止對方惡意抬高價格。

　　3報價戰術

　　我方采用西歐式報價

　　我方為買方，日本式報價通過低價來吸引對方，顯然不適合我方，我方通過低報價的方法，讓對方討價還價感到自己有利可圖，從而到達成功合作。

　　4報價策略

　　我方才用對比報價的方法

　　我方知道我方有3家的選擇，進而對方至少存在2家的競爭對象，通過讓競爭者的相互比較，利用對方想要達成合作的心理，促使我方獲得最低價格。

　　三討價還價

　　1討價還價的策略

　　我方采用聲東擊西和補補蠶食的`方法

　　我方作為國內的知名企業，可以裝作對價格并不是第一要務，可以對發動機的質量，交貨期來吸引注意力，可以因此為由來降低價格。通過找出一點一點的問題來與對方交涉，然后補補蠶食，壓低價格。

　　2討價還價的技巧

　　我方采用吹毛求疵和貨比三家的方法

　　根據我方初定發討價還價的策略，這兩種技巧更加的適合這次的談判，通過不停的尋找問題打擊對方對自己產品的自信心，一旦到達對面對自己產品自信心下降，將更利于我方壓低價格。其中通過貨比三家找出對手的不足抓住恁何不足促使降價。

　　四讓步

　　1讓步策略

　　我方選定穩健式策略

　　我方選用穩健式的策略，以穩健的姿態來緩慢進行，讓對方無法摸清我方的心理狀態，加上前期我方選擇的策略，技巧，我方將以穩健的姿態一條條羅列出各種反對面不足的地方，給予對方一定的心里壓力，以此到達我方低價的要求。

　　2讓步技巧

　　我方選用均衡式讓步

　　我方的讓步技巧是更具我方前期選擇的各種策略，技巧所決定，我方本著步步為營的特點進行著這場談判，不會讓對面輕易沾便宜。

談判方案篇2

　　談判甲方：中國上海迅通電梯有限公司

　　談判乙方：美國達貝爾公司

　　一、基本情況

　　1、中國上海迅通電梯有限公司電梯產品占國內產量的50%，是國內同行業中的佼佼者。當該公司與美國合資興建有限公司一事一經立項，即預先做好了充分的準備工作。首先，上海迅通電梯有限公司派人赴美國實地考察，在綜合評判的基礎上，共同編制了可行性研究報告。回國后，又專門挑選和組織了一個談判班子，包括從上級部門請來參與談判的參謀和從律師事務所聘來的項目法律顧問，為該項目的談判奠定了一個良好的基礎。

　　2、美國達貝爾公司是美國電梯行業的第一大公司，是享有盛名的大公司，在世界上有100多個分公司，他們的電梯產品行銷全世界。在談判之前，美方對國際、國內的市場做了充分的調查了解，進行了全面深入的可行性研究。他們還特別對中方的合作伙伴做了詳細的分析和了解，全面掌握了與談判有關的各種信息和資料，并在此基礎上，組織了一個精干的談判班子，該班子由公司董事長兼首席法律顧問充當主談人。

　　3、此次項目投資大，且達貝爾公司是享有盛名的大公司，對中方的意義非同小可。另外美國達貝爾公司的目光是長遠的，此次來中國談判，事先做過充分的`可行性調查研究，此項目旨在打開中國市場，并且在合資企業的股份多于中方。中國上海迅通電梯有限公司是其最合適的合作伙伴，因為無論從技術到產品都是國內第一流的，如果美方在中國的第一個合作項目失敗，再想在中國投資合辦企業就比較困難了。

　　二、談判問題：

　　1、在中美合資談判中，首先遇到的就是合資企業的名稱問題，美方建議定名為“達貝爾電梯中國有限公司”，但遭到中方的反對。請陳述反對理由，并商討一個兼顧雙方利益而且對雙方都最為有利的一個名稱。

　　2、關于產品銷售問題，在該項目的可行性研究中曾有兩處提到：一是“美方負責包銷出口量的25%，其余75%在國內銷售”；二是“合資公司出口渠道為達貝爾公司、合資公司和中國外貿公司”。雙方在這一表述的理解上產生了分歧。這種理解上的分歧，構成了談判的嚴重障礙。美方對此表述的理解是：許可產品（用外方技術生產的產品）只能由達貝爾獨家出口25%，一點也不能多，而其他的兩個渠道，是為出口合資企業的其他產品留的。而中方的理解是：許可產品25%由達貝爾公司出口，其余75%的產品，有可能的話，通過另外兩條渠道出口。雙方為此互不相讓。如何體面、務實的解決這次爭端成了擺在雙方談判小組面前的問題。

　　請通過此次商務談判重點解決以上兩問題。

談判方案篇3

　　20xx年10月8日消息，美團和大眾點評聯合發布聲明，宣布正式合并，雙方已共同成立一家新公司。合并后的新公司將占據中國團購領域80%的市場份額，同時成為中國最大O2O平臺，新公司估值也達到170億美元。

　　合并相關事項如下：

　　1、對等合并。美團和大眾點評的合并是對等合并，兩家公司5：5換股，且投資人也有不同的換股比例。合并之后，兩家公司在新公司的董事會將占據同等席位。

　　2、聯席CEO。在合并之后的新公司，大眾點評CEO張濤和美團CEO王興將有共同的`話語權，共同擔任聯席CEO和聯席董事長。張濤和王興將各自獨立負責相關業務，同時向新公司的董事會匯報，重大決議在董事會層面完成。同時，新公司將在上海和北京設計雙總部運營。

　　3、獨立運營，高頻內部競爭。新公司將定位于連接人與服務。兩者業務重合部分主要集中在部分高頻到店業務，合并后，這部分業務將保持獨立于運營，進行內部良性競爭，以避免人才流失和總體份額下降。雙方業務團隊將保持目前的架構和職責不變，繼續按原定戰略目標快速發展，增強產品創新、客戶體驗改進和新業務創新能力。

　　美團偏重高頻低額業務，而大眾點評偏重低頻高額業務，兩者互補互助。此番聯合下，O2O的團購領域，勢必又會掀起新的波瀾。

　　談判雙方：

　　美團 VS 大眾點評

　　談判時假設上述并購并未發生，模擬當時談判。

　　談判問題：

　　1、兩公司合并后，人事安排方面是否會有相應變動？員工福利待遇是否會有變化？

　　2、合并后，兩公司各自股東的股權會如何變動？

　　3、合并后，在團購市場，公司的發展定位是什么？如何繼續保持市場領先者的狀態？

談判方案篇4

　　甲方：松下電器乙方：菲利普公司

　　第二次世界大戰之后，日本的經濟經歷了一個快速發展的時期，這被國際社會公認為一個奇跡。在日本戰后經濟增長中，一些企業也迅速地成長起來。其中松下電器的成功就是一范例。

　　松下電器公司成立于1920xx年3月。這個企業從最初的一個小規模家族企業最終成為世界電器行業的巨頭之一。追朔這個企業的發展歷程，就必然提到它的創始人松下幸之助。正式他的獨特管理哲學和正確決策奠定了公司日后成長的基礎。他的功勛，從松下與菲利普公司之間的談判中就可見一斑。

　　在20世紀50年代，為實現公司的業務擴張，松下公司急需引進先進技術。而此時，菲利普公司已經名列世界電器廠商的'榜首，具備最先進的技術和最雄厚的資金實力。在這樣的情形下，松下公司就技術轉讓一事開始了談判。

　　當時，兩個公司談判力量之間的差異是巨大的。松下公司僅僅是一個小公司，而菲利普公司卻是行業的領先者。松下公司非常依賴菲利普公司來獲得生產技術。所以，從一開始，菲利普公司就表現得非常強勢。它提出，如想得到技術支持，松下公司除應一次性支付專利版權550000美元之外，還應支付松下公司年銷售額的7%。此外，其他的條款也對菲利普有利。比如，對于松下公司的違約條款制定得相當苛刻，而同樣的條款對菲利普公司卻顯得含混不清。

　　經過艱難的談判，松下公司成功地將價格從銷售額的7%降到了4.5%，但是對于一次性支付的部分，菲利普公司卻拒絕再做任何讓步。此時，松下幸之助面臨著兩難的選擇。因為在當時，公司的總資產為5億日元，而55萬美元相當與2億日元，占公司總資產的近一半。如果經營中出意外，公司可能會走到破產的境地。然而，另一方面，如果談判破裂，公司將失去發展的寶貴機遇。

　　任務：在仔細地思考和權衡之后，在現有利益和未來發展之間，松下電器應如何進行談判以解決自己的問題?

談判方案篇5

　　第三組

　　組長：

　　組內成員：

　　主方：蘋果股份有限公司

　　客方：中國聯合網絡通信集團有限公司

　　20xx年10月蒂姆·庫克在蘋果全球開發者大會上正式發布了iphone4s，作為史蒂夫·喬布斯生前推出的最后一款iphone手機，這款手機憑借“喬布斯紀念機”、A5雙核處理器、人工智能程序SIRI等吸引著眾多果粉，隨后北京時間10月5日50萬首批訂購iphone4S的國外消費者將收到屬于自己的iphone，這使國內消費者望眼欲穿。

　　一、談判雙方背景

　　1、甲方公司（聯通公司）分析

　　中國聯合通信集團有限公司（簡稱中國聯通）是20xx年1月6日經國務院批準在原中國網通和原中國聯通的基礎上合并成立的國有控股的特大型電信企業。擁有覆蓋全國、通達世界的現代通信網絡，并在20xx年1月7日，中國聯通獲得了WCDMA制式的3G牌照。在綜合分析國內外電信行業發展趨勢，國內電信市場行業競爭環境的基礎上，提出在未來幾年，著力實現3G領先和一體化的創新戰略。為了擴展國內外市場，提升綜合競爭實力，中國聯通以互利互惠為基礎，積極尋求國內外合作伙伴，建立長期戰略合作關系。 2、乙方公司（蘋果公司）分析

　　蘋果公司，原稱蘋果電腦公司，核心業務是電子科技產品。20xx年2月，蘋果公司打破諾基亞連續十五年銷量第一的地位，成為全球第一大手機生產商。20xx年蘋果公司名列世界前200強，超過戴爾、富士通、佳能等同行業企業。20xx年8月10日，蘋果公司市值超過埃克森美孚，成為全球市值最高的上市公司。20xx年9月，聯通拿到iphone4的代理權，銷售合約機，同年12月，蘋果與中國國內三家IT渠道商進行談判，并將iphone4的代理分銷權給了佳杰科技、長虹佳華、方正世紀三家渠道商，擴大了iphone4在中國的銷售網絡。

　　二、談判主題

　　——我方將提供聯通公司iphone4s代理權，維持雙方合作關系。

　　三、談判團隊人員組成及分工

　　主談：副談：助理：

　　信息收集員：記錄員：

　　四、談判時間地點

　　談判議程安排表

　　注：雙方在12月7日前完成談判。五、談判聯絡通訊方式及匯報制度

　　（一）談判聯絡方式：

　　1、我方人員自備手機，場外隨時保持聯絡、交流信息；

　　2、我方記錄員準備筆記本電腦一臺，負責及時記錄談判狀況；

　　3、談判時，我方人員可用紙條、身體語言、手勢傳遞信息，紙條內容應清晰明了、言簡意賅，切記不能傳錯方向。（二）匯報制度：

　　1、隨時向我方組長及成員書面匯報談判成果及現狀；

　　2、談判一輪結束向對方組長及成員口頭匯報談判成果及現狀； 3、隨時與對方取得電話聯絡，確定談判時間、地點和主題；

　　4、談判結束時，將最終結果口頭及書面匯報給雙方組長及成員。

　　六、雙方利益及優劣勢分析

　　（一）雙方利益分析 1、我方核心利益:

　　以授予他方銷售代理權為途徑，獲取較高收益和較多客戶，拓展其市場份額。 2、對方利益:

　　通過獲取iphone4s購買代理權，擴展其客戶數及業務量，打通聯通3G市場。（二）雙方優劣勢分析我方優劣勢分析 1、我方優勢:

　　(1)我公司是世界上最大的IT科技企業，產品供不應求，尤其是新推出的iphone4s，作為史蒂夫·喬布斯生前推出的最后一款手機，預售就已達到了50萬，備受消費者青睞；

　　(2)我公司在產品銷售方面，擁有強大的銷售途徑（如專賣店、代理商等），銷售渠道優勢明顯；

　　(3)擁有強大的技術支持，產品更新速度快，不易被復制和替代；

　　(4)我方手機品牌憑借簡潔的風格、領先的科技、獨特的銷售方式等在國際聲譽較高，受到消費者的青睞，且與我方合作的公司較多。 2、我方劣勢:

　　(1)產品對網絡依托大。iphone 4s是一款WCDMA手機，主打娛樂應用功能，對WCDMA高速網絡充滿依賴，必須在聯通3G網絡中才能充分發揮。在iphone以后的發展中，也不可能離開WCDMA，這是我方對聯通的最大依賴之處。 (2)電子產品更新快，如不盡快與代理達成協議，一拖再拖，不利于中國市場的迅速占領，并且等其他類似產品上市，有被取代的危險。對方優劣勢分析 1、對方優勢：

　　(1)聯通是國內唯一擁有WCDMA網絡的運營商，是3G市場的領導者。作為全球主流3G網絡，WCDMA應用范圍最廣、技術最為成熟，占據了全球3G用戶市場的90％以上份額。如果沒有聯通WCDMA網絡的支持，iPhone 4s基本上沒有太大的誘惑力。從全球iPhone 4用戶的網絡選擇來看，超過90％的iPhone 4用戶都選擇WCDMA網絡。且聯通WCDMA技術產業鏈成熟，網絡建設與運營成本相對較低；

　　(2)聯通3G是中國國內的領頭羊，3G網絡與iphone4s性能搭配最佳，其網絡速度快，演進最平滑，國際漫游范圍廣，用戶體驗好；

　　(3)若聯通與蘇寧、國美等合作，可增加iPhone4s的銷售量，擴大市場，提高市場占有率。

　　2、對方劣勢：

　　(1)用戶對聯通品牌的認同仍需進一步提高；

　　(2)競爭對手的雄厚實力是聯通必須面對的事實。

　　七、談判目標

　　1、可行性目標：

　　2、最高目標：

　　(1)以五千萬人民幣代理權費用成交；

　　(2)以5480元人民幣/臺的價格成交5萬臺黑色16Giphone4s，以5880元人民幣/臺的價格成交5萬臺白色16Giphone4s；以6599元人民幣/臺的價格成交5萬臺黑色32Giphone4s，以6999元人民幣/臺的價格成交5萬臺白色32Giphone4s； (3)支付條件：談判結束后合同即生效，買方于15個工作日內先支付總額（包括代理費用和產品費用）的50%，尾款于收到產品的15個工作日內付清； (4)擔保條件：由中國太平洋保險公司全程擔保； (5)維持與其長期合作。 3、最低目標：

　　(1)以四千萬人民幣代理權費用成交；

　　(2)以5080元人民幣/臺的價格成交4萬臺黑色16Giphone4s，以5480元人民幣/臺的價格成交4萬臺白色16Giphone4s；以6199元人民幣/臺的`價格成交4萬臺黑色32Giphone4s，以6599元人民幣/臺的價格成交4萬臺白色32Giphone4s。 4.可交易目標：

　　(1)以適當的價格出售代理權，促進我公司在中國市場的進一步發展； (2)維持與中國聯通蘇州分公司的長期友好合作；

　　八、談判程序及具體策略

　　（一）開局階段

　　方案一：坦誠式開局；

　　我方談判以其坦誠地態度，將此次談判的主要目的告知甲方，在以往合作的基礎上，得到甲方的認同。

　　方案二：一致式開局；

　　我方與甲方本著利益雙贏的原則，在談判開局階段，以互利互惠的談判意識，相互協調雙方之間的利益關系，向對方傳遞合作的信息，促成談判順利進行。

　　方案三：強硬式開局；

談判方案篇6

　　1 現代渠道和年度合同談判介紹 ............................................ 3

　　1.1 現代渠道和重點客戶的介紹 ......................................... 3

　　1.1.1 現代渠道 .................................................... 3

　　1.1.2 重點客戶渠道 ................................................ 3

　　1.2 年度合同談判介紹 ................................................. 4

　　2. 談判前需要完成的工作 ................................................. 4

　　2.1 了解零售商的決策流程 ............................................. 4

　　2.2 了解零售商的談判方式 ............................................. 5

　　2.2.1零售商采購人員的談判準備 .................................... 5

　　2.2.2采購人員的談判哲學——以家樂福談判手冊為例 ................... 5

　　2.2.3零售商采購人員的偏好 ........................................ 6

　　2.3 了解零售商的關注焦點和差異化策略 ................................. 6

　　2.3.1零售商采購人員的關注焦點——商業毛利 ......................... 6

　　2.3.2零售商評估供應商所用的指標 .................................. 7

　　2.3.3零售商的差異化策略 .......................................... 8

　　2.4供應商的應對方式 ................................................. 9

　　2.4.1成功的談判原則 .............................................. 9

　　2.4.2標準的談判準備、操作流程 .................................... 9

　　2.4.3 制定總體重點客戶談判目標 ................................... 10

　　2.4.4 其他部門的配合 ............................................. 10

　　3 談判中需要注意的事項 ................................................. 11

　　3.1 明確策略 ........................................................ 11

　　3.1.1談判前尚需確認的關鍵問題: .................................. 11

　　3.1.2制定策略時需要考慮的問題 ................................... 11

　　3.2 談判中可能遇到的環節 ............................................ 12

　　3.2.1開場白 ..................................................... 12

　　3.2.2理解與試探 ................................................. 12

　　3.2.3進行談判 ................................................... 12

　　3.3 談判技巧 ........................................................ 13

　　3.3.1 談判開局策略 ............................................... 13

　　3.3.2 談判中期策略 ............................................... 15

　　3.3.3 談判后期策略 ............................................... 16

　　3.4 合同談判管理原則: ............................................... 18

　　3.4.1 區域KA經理合同談判關鍵步驟 ................................ 18

　　3.4.2 談判責任和最終審批權限: .................................... 19

　　3.4.3 異議處理方法 ............................................... 20

　　4 合同執行、監督和反饋 ................................................. 20

　　4.1草擬合同 ........................................................ 20

　　4.2年度合同的備案 .................................................. 20

　　4.3合同執行原則 .................................................... 21

　　4.4 其他部門的配合 .................................................. 21

　　5 零售商的不同細分及相應對策 ........................................... 21

　　5.1不同類別的零售商采購緯度的調研 ................................... 21

　　5.1.1 采購決策（集權 vs. 分權） ................................. 22

　　5.1.2 盈利模式細分（毛利式 vs. 費用式） ......................... 22

　　5.1.3 操作規范程度: ( 操作規范 vs. 操作隨意） .................... 23

　　5.1.4 采購管理跨度 (精細 vs. 粗放） .............................. 23

　　5.2各類零售商經營模式對伊利的意義： ................................. 23

　　5.2.1 采購決策： ........

　　......................................... 23

　　5.2.2 盈利模式： ................................................. 24

　　5.2.3 操作規范程度： ............................................. 24

　　5.2.4 采購管理精細度: ............................................ 25

　　6 附表： ............................................................... 25

　　6.1 客戶談判準備表格 ................................................ 25

　　6.2 標準化合同的內容 ................................................ 26

　　1 現代渠道和年度合同談判介紹

　　1.1 現代渠道和重點客戶的介紹

　　1.1.1 現代渠道

　　現代渠道是具有連鎖性質的多點零售企業，擁有一定的跨零售點集中式管理和運營功能，例如統一采購和店面管理等。現代渠道使得伊利不能直接面對單個零售點完成全部零售客戶服務職能。

　　AC尼爾森把渠道分為大賣場、超級市場、小型超市和便利店。其中大賣場的營業面積在6000平方米之上，販售消費品、生鮮及日常用品等，至少有30個結帳出口的零售通路。超級市場的營業面積在1000平方米之上，販售生鮮產品，有收銀機的結帳出口。小型超市的營業面積在1000平方米以下并販售生鮮產品，有收銀機的結帳出口。便利店的營業面積在500平方米以下有收銀機的結帳出口的連鎖店。

　　這種分類方法更多地是從店面的硬件條件、規模入手，具有一定參考意義，但不全面。

　　有無跨單個零售點的某種集中式運營和管理功能是區分現代渠道和傳統渠道的一個重要標志。現代渠道包括大型的國際/國內連鎖大賣場或超級市場等，它們擁有一定的'跨點運營和管理功能，特別是采購功能，不能僅僅針對單個門店展開業務。

　　1.1.2 重點客戶渠道

　　重點客戶渠道是達到一定營業規模或在全國/區域有很大影響力、有必要為其定制個性化服務方案的大型或有影響力的現代渠道零售商，是營業面積、客流量和發展潛力等三方面的大終端。

　　國際著名零售商如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等，或者區域性零售商如上海華聯、北京華聯，深圳萬佳等

　　現代渠道，尤其是重點客戶具有樹立品牌形象、推出高端產品、推行創新概念等標竿示范性作用。重點客戶的硬件條件是從線下建立品牌形象的最佳途徑。

　　由于重點客戶的特性，鋪貨速度較快，使得新品可以迅速產生收益。利用多方面的市場工具包括堆頭、海報、貨架貼等多方面線下形象突出點，可以最大化與產品線上廣告的配合。

　　更好的終端管理將有可能轉換更多的競品消費者到自己的品牌上。據調查發現，消費者放棄原先的購買計劃多是因為產品自身原因，而購買計劃外產品則在更大程度受購物體驗的影響。消費者會被零售終端的陳列方式、店內廣告、促銷人員等多方面因素影響，從而改變他們的購買決策，超過50%的消費者都會受到終端元素影響，他們在購買前沒有決定要買什么，或者初步的想法在貨架前可能變化。

　　重點客戶的業務在伊利銷售中也愈發重要。重點客戶占伊利銷售額的比重越來越大；同時，由于重點客戶多位于經濟較發達地區，消費者購買能力強，并且重點客戶零售店擁有更強的資金能力，可以負擔起更昂貴的高端產品的風險，重點客戶成為高端產品的主要銷售渠道。

　　液奶市場的利潤正逐日壓縮，因此高端產品對整體利潤十分重要，把握重點客戶將是在液奶市場中制勝的關鍵。

　　1.2 年度合同談判介紹

　　重點客戶年度合同談判是供應商與KA客戶合作交易的開端也是雙方延續合作的開始。KA年度合同分為新進場年度合同談判及續簽年度合同談判兩大類。但新進場年度合同談判及續簽年度合同談判在合同內容和合同條款上沒有太大的差異，只在KA年度合同簽訂期間有所差異，而年度合同內容及費用會因雙方的實力及談判能力而有所不同。

　　不論是新進場年度合同簽訂還是續簽年度合同的最終結果，都將會嚴重影響供應商的今年整體營銷利潤，也是供應商未來在KA渠道上是否可以永續經營的重要關鍵。

　　合同的規范管理和監督將是塑造未來核心競爭力的關鍵環節之一，它確保公司在終端投入的費用可以有效的轉換為促銷活動、貨架空間、堆頭及提升店面覆蓋的質量，也為供應商在重點客戶管理方面提供了良好的工具和指導方向。

　　年度合同談判內容包括合同時限、供貨及產品驗收、價格控制條款、供銷貨渠道、帳款結算、年/季度銷售計劃、售后服務、促銷服務、賣場管理配合、合同保證金、信息共享及傳遞、保密和合同的終止，當然合同內容還不局限于這些。

　　2. 談判前需要完成的工作

　　2.1 了解零售商的決策流程

　　零售商采購人員（又名買手）主要負責采購商品、定購新品以及監督產品銷售與產品持續供應。在所有的采購活動中，采購人員主要責任是為重點客戶爭取最好的條件而談判。通常情況下零售商采購人員與計劃人員共同做出建議決定是否接受或拒絕一宗業務。采購人員和計劃人員共同的責任包括監督與控制庫存情況、銷售計劃的制訂、商店格局、門店直運管理、新產品的選擇、價格策略、貨架空間分配與管理、分析消費者購買行為、零售市場分析和品類管理的實施。

　　每個采購人員都有自己的年度計劃和目標，最關心的是供應商為他們所提供的利潤和銷量貢獻。由于買手的年度計劃目標每年都有驚人的增長幅度，所以他們對供應商的要求也會逐年增長。

　　2.2 了解零售商的談判方式

　　2.2.1零售商采購人員的談判準備

　　談判準備的核心是零售商采購人員通常會搜集與伊利談判所需要用到的信息，重點客戶往往有自動化的數據系統，能夠快速的把伊利在他們所負責的產品方面的表現與其它供應商進行比較。同時他們也會確認伊利需要改進的方面，以及伊利在競爭中當前的不足之處。

　　因此，采購人員在談判前的主要準備工作將是收集信息并準備材料。通過內部系統，可以了解關于供應商及產品的有關情況。通過搜集市場報價信息，可以了解其它零售商的銷售價格預估其進貨價。也可以在團隊中溝通，詢問團隊人員是否有尚待同供應商解決的問題。可以從門店，商品部總部和區域商品部了解到供應商的信息。參考歷史合同內容，收集競爭對手合同內容等、也可以獲取很多信息。此外，還可以搜集廠商為競爭零售商所贊助的海報和促銷支持等。

　　2.2.2采購人員的談判哲學——以家樂福談判手冊為例

　　以家樂福談判手冊為例，采購人員的談判培訓中處處反映出他們面對供應商的強勢態度：

　　1) 讓供應商的銷售員對得起他們的工資，讓他們出汗！

談判方案篇7

　　甲方：NUC公司董事會

　　乙方：NUC公司市場拓展部

　　NUC是美國一家塑模公司，其內部決議非常民主，長將談判制度運用到本公司的內部利益的解決上。NUC公司市場拓展部認為塑模公司應該通過“增加銷售隊伍”而不是“削價”來擴大銷售。這讓董事會有些猶豫。不過，不管怎樣，董事會熱切盼望擴大銷量，因此必須要做點什么。位于加州的塑模公司是塑壓模具行業的領先企業，提供超過200個不同的塑模機械產品，但是每個顧客很少一年購買多于30種。塑模公司的產品賣給塑膠制造商來擴大生產或替換舊機器。自1966年成立以來，公司穩步增長，現在年銷售額達到了5千萬美元。

　　全美一共有12家同類公司，另外還有來自日本、德國和瑞典的國際競爭者。不過塑模公司很少在美國西岸感受到它們的威脅。很明顯來自國外的競爭者多半依靠工廠的辦事處，這在貼近客戶，迅速反應上面和本土公司差了一截。12個美國本土公司規模大致相當，產品也類似。每個都有自己的勢力范圍。其中6個在東部，4個在中西部，2個（包括塑模公司）在西岸。它們的產品價格相當，并且成交方式都是工廠交貨。由于前兩年市場需求還算強勁，各公司都保持滿意的均衡并避免價格戰。實際上價格戰在這行并不有效——20xx年前有家公司這么干過，結果大家迅速把價格降低到同樣水平而整體銷量根本沒有增加。幾年后，價格慢慢又回升到以前的水平了。

　　塑模公司的銷售主要靠6個公司銷售代表。每年他們包括工資、紅利、旅行、招待的費用統共是66萬美元。當一個銷售代表即將和顧客達成交易的時候，塑模公司會派遣兩個銷售工程師前去協助技術性問題，每個工程師一年的開銷是12萬美元。有時候公司也會在行業雜志上打廣告（不超過5萬美元），或者參加展銷會。它也有個簡單的`INTERNET主頁，但主要的銷售渠道還是這些業務代表。在西岸以外的市場簽定的合同，代表會獲得4%的紅利——但這種情況很少見。

　　董事會感到危機的是整個行業開始萎縮，董事會不希望塑模公司的絕對銷售額受到影響。董事會開始考慮加入西岸以外的市場競爭，因為那里有更巨大的市場潛力。塑模公司的產品被同行和買家公認品質優越，但是并沒有到可以讓顧客愿意多付錢的地步。實際上，只有在相同價格下，塑模公司才能贏得合同。塑模機械平均價格是每臺FOB22萬美元，運費從3000到4000美元不等，從西岸到東部還要更貴些。

　　董事會的想法是讓塑模公司來吸收這些運費，董事會指望這樣可以被避免認為塑模公司要展開價格戰，因為產品價格并沒有降低，雖然公司的純利將減少。

　　市場拓展部對此并不贊同。他們覺得這會挑起削價的戰火，甚至會從東部和中西部蔓延到西岸大本營。他們的建議是多雇傭銷售代表去打開中西部和東部的市場，通過提高銷售質量而不是降低價格來擴大銷量。他們強調增加中西部和東部的銷售力量非常重要，因為那里的同行更多，競爭也更加激烈，因此頻繁而開銷巨大的招待會恐怕不可避免。相比之下，西岸就要平靜得多，兩家企業相安無事，而其他競爭者在西岸只設有辦事處，而沒有專門的銷售隊伍，所以一直沒什么大起色。

　　董事會覺得市場拓展部的話有些道理，但是拿不準在不景氣的情況下用這么多錢去擴大銷量是否得不償失。再說，董事會感覺到競爭模式很快就要有翻天覆地的變化，國際競爭越來越強，新技術新產品將層出不窮對現有產品構成巨大威脅。董事會希望自己能做個行業領先者而不是跟隨者。不過市場拓展部關于其他市場的競爭要比西岸激烈得多的觀點讓董事會印象深刻，所以現在董事會舉棋不定。

　　但為了公司的長遠利益，董事會決定按公司傳統，將將于近期舉行一場與市場拓展部的談判以解決問題。

　　談判目標：解決公司問題，謀求公司長遠發展！

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