企業靈活用工管理方案

時間：2023-04-07 12:30:45 方案

企業靈活用工管理方案

　　為有力保證事情或工作開展的水平質量，常常要根據具體情況預先制定方案，方案是闡明行動的時間，地點，目的，預期效果，預算及方法等的書面計劃。那么大家知道方案怎么寫才規范嗎？以下是小編為大家收集的企業靈活用工管理方案，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

企業靈活用工管理方案

企業靈活用工管理方案1

　　第一章總則

　　第1條為規范公司和員工的行為，維護公司和員工雙方的合法權益，依據勞動法及其配套法規、規章的規定，結合公司的實際狀況，制定本規章制度。

　　第2條本規章制度適用于公司和全體員工，員工包括管理人員、技術人員和一般員工；包括試用工和正式工；對特別職位的員工另有規定的從其規定。

　　第3條員工享有取得勞動酬勞、休息休假、獲得勞動平安衛生愛護，享受社會保險和福利等勞動權利，同時應當履行完成工作任務、遵守公司規章制度和職業道德等勞動義務。第4條公司負有支付員工勞動酬勞、為員工供應勞動和生活條件、愛護員工合法勞動權益等義務，同時享有生產經營決策權、勞動用工和人事管理權、工資獎金安排權、依法制定規章制度權等權利。

　　第二章員工招用與培訓教化

　　第4條公司錄用員工不收取押金，不扣留居民身份證、暫住證、畢業證書、職業資格證書等證件。

　　第5條員工應聘公司職位時，一般應當年滿18周歲，并持有居民身份證、（暫住證）職業資格證、執業資格證、畢業證書等合法證件。

　　第6條員工應聘公司職位時，必需是與其他用人單位合法解除或終止了勞動關系，必需照實正確填寫《應聘人員登記表》，不得填寫任何虛假內容。

　　第7條員工應聘時供應的居民身份證、職業介紹信、畢業證書、職業資格證書等證件必需是本人的真實證件，不得借用或偽造證件欺瞞公司。

　　第8條公司加強員工的培訓和教化，依據員工素養和崗位要求，實行職前培訓、職業教化或在崗培訓教化，培育員工的職業驕傲感和職業道德意識。

　　第9條公司選送員工脫產培訓涉及有關事項，由勞動合同或培訓協議另行約定。

　　第三章勞動合同管理

　　第10條公司招用員工實行勞動合同制度，自員工錄用之日起15日內簽訂勞動合同，勞動合同由雙方各執一份，報勞動部門備案一份。

　　第11條勞動合同必需經員工本人、公司法定代表人（或法定代表人書面授權的人）簽字，并加蓋公司公章方能生效。

　　第12條勞動合同自雙方簽字蓋章時成立并生效。

　　第13條公司對新錄用的員工實行試用期制度，依據勞動合同期限的長短，設定試用期：合同期限不滿6個月的，不設定試用期；合同期限滿6個月不滿一年的，試用期不超過30天；合同期限滿一年不滿三年的，試用期不超過90天；合同期限滿三年以上的'，試用期不超過6個月。試用期包括在勞動合同期限中，并算作本公司的工作期限。

　　第14條公司與員工協商一樣可以解除勞動合同，由公司提出解除勞動合同的，依法支付員工經濟補償金（按本規定第24條支付）；由員工提出解除勞動合同的，可以不支付員工經濟補償金。雙方協商一樣可以變更勞動合同的內容，包括變更合同期限、工作崗位、勞動酬勞、違約責任等。

　　第15條員工有下列情形之一的，公司可以解除勞動合同：

　　（1）在試用期內被證明不符合錄用條件的；

　　（2）供應與錄用相關的虛假的證書或者勞動關系狀況證明的；

　　（3）嚴峻違反勞動紀律或者公司依法制定并公示的工作制度的；

　　（4）嚴峻失職，假公濟私，對公司利益造成重大損害的；

　　（5）被依法追究刑事責任或者勞動教養的；

　　（6）法律、法規、規章規定的其他情形。

　　公司依本條規定解除勞動合同，可以不支付員工經濟補償金。

　　第16條有下列情形之一，公司提前30天書面通知員工，可以解除勞動合同：

　　（1）員工患病或非因工負傷，醫療期滿后，不能從事原工作，也不能從事公司另行支配的適當工作的；

　　（2）員工不能勝任工作，經過培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的；

　　（3）勞動合同訂立時所依據的客觀狀況發生重大改變，致使原勞動合同無法履行，經協商不能達成協議的；綜合治理管理工作，執行相關的懲罰措施。

企業靈活用工管理方案2

　　構建現代企業激勵機制的一些思考激勵對于調動企業全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業激勵問題分析出發，來思考一下什么是可行的激勵機制。

　　(一)確定以經濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施?

　　現代企業中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。

　　高薪并不是有效的激勵措施

　　顯而易見的問題，一個員工在企業中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據員工業績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態度上，兩者肯定有所差別。

　　從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作;但從企業角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區別。

　　低薪也是篩選員工有效的機制

　　新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說，資金實力不強，現金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。

　　對于一個新設公司，招聘員工時要挑取有創新進去能力和一定冒險精神事業心強的人，并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。

　　應設計實際可行的薪酬方案

　　企業內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。

　　而對于不同年齡的員工，也應采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不可能奔著事業來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當地降低一些更為實用。

　　而對于大學畢業生來說，提供一個讓其充分發揮才能和潛力的環境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。

　　(二)激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題

　　企業老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。

　　問題之一：士氣低落才激勵很多管理者都認為激勵上常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。

　　問題之二：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現實中，一些企業老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

　　問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性企業激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

　　問題之四：缺乏考核依據，激勵成為無源之水一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發了白發。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業的發展。

　　(三)以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制

　　人力資源作為企業最重要的資源，在激勵人才過程中，企業應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。

　　(1)強調以人為本，重視企業內部溝通與協調工作

　　知識經濟的發展要求企業員工具有靈活性，創造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。

　　溝通是一種很好的激勵。企業在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領導和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關系員工利益的事情進行協調，能夠調動員工的積極性。

　　(2)為員工安排的職務必須與其性格相匹配

　　每個人都有性格特質。比如，有的人安靜被動，另一些人則進取而活躍;一些人相信自己能主宰環境，而有些人則認為自己成功與否主要取決于環境的影響;一些人樂于挑戰風險，而另有些人傾向于規避風險。組織行為學有關性格與職業的闡述中指出，員工的個性不相同，他們從事的職業也應有所不同。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。

　　(3)慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵

　　人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。

　　(4)激勵機制要保持公平

　　員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發員工的工作熱情。

　　(5)為每個員工設定具體而適當的`目標，對完成目標的員工進行獎勵

　　有證據證明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行獎勵，以強化他的進步行為。

　　總而言之，激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。現代企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關鍵。

　　部門員工激勵

　　具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。

　　那么，什么是需要呢?從管理論知識角度，我們可以給需要下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的內心緊張狀態。

　　在這個定義中，缺乏或被剝奪是產生需要的兩種方式。人們不僅因為缺乏而需要，也會因為被剝奪已經擁有的需要而產生的需要。因此，激勵員工不僅要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。

　　需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發出員工努力工作的熱情。

　　首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不同的。管理者在實踐中應該根據不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。

　　其次，重視員工的需要也體現了人本主義的管理思想。部門應該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學的調查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經驗性手段。

　　員工的這些需要是：

　　在工作中知道部門對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環境(包括工具和設備等);在工作中有機會做最擅長的事;在過去的一星期里，我出色的工作表現得到了承認和表揚;在工作中上司把我當作一個有用的人來關心;在工作中有人常常鼓勵我向前發展;在工作中我的意見和想法一定有人聽取;部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經常會有一個最好的朋友;在過去的六個月里，有人跟我談論過我的進步;在過去一年的中，我學到了很多東西，在技術和個性等方面也取得了長足的進步等等。

　　給員工創造一個良好的工作環境，讓員工滿意，無疑會激發員工的工作熱情，充分發揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。

　　針對員工需求優化部門激勵措施

　　從字面上看，激勵有激發、鼓勵、誘導、驅使之意。而在管理科學中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調利益引導一個方面是不準確的，用于指導實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統一的。

　　部門的一項獎勵措施可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現的行為，部門用獎勵進行強化;對不希望出現的行為，要利用處罰措施進行約束。

　　員工工作階段與部門激勵方式

　　從理論上講，激勵過程是從個人需要出發的。例如：管理人員有較高的權利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現這些愿望的方式密切相關。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學歷、工作經歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環境條件下，部門內各成員間必將出現較大的個體愿望的。

　　部門員工激勵結論：

　　回顧管理學界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復雜的系統過程。

　　它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的.;由于每個人的經歷和對獎勵的預期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預料的、難以控制的激勵力量。

　　金錢刺激的短期效果

　　對絕大多數企業的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監督和恰當的基本工資或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現這樣一種令人滿意的結果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。

　　當然，我們首先應該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。

　　據了解，一些企業其勞動結果的衡量可以直接體現在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結果支付報酬”方案的企業有四個條件：

　　能夠對工作加以衡量，并且能夠將它們直接分配給個人或小組;在實踐中，這指的是高度重復性的手工工作，就像在大規模產品制造中所采用的。

　　工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。

　　管理層有能力維持一種穩定的工作流程。

　　任務并不受手段、材料和設備等頻繁變動的影響。

　　長期激勵方案

　　采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現階段許多企業的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權制，以分紅權、股權的形式增加企業的凝聚力。

　　最典型的案例莫過于聯想集團在1985年所實施的分紅權。聯想拿出35%的股份按比例分配給初創人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業凝聚力，使之不斷發展并成為我國電子百強之首。與聯想同期的四通公司，則由于分紅權問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。

　　另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結構造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導致某些人在報酬上產生不平衡心理，并導致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調整上，也會產生爭議。

　　對恰當的報酬支付安排給予認真考慮是非常重要的，因為適用長期激勵效果的企業大部分是技術含量較高的企業或是優秀的現代企業，不當的安排將會給企業帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節制的、不顧一切的發放。事實上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現業績目標。

　　因此，適當的長期激勵效果是企業應該考慮的以增加企業凝聚力的重要手段。

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