有色金屬企業戰略性人力資源管理策略研究
近年來，中國有色金屬工業快速發展，加之有色金屬價格不斷上揚，市場行情總體上漲，企業經濟效益迅猛提升。但是，企業安全事故頻發、環保事故不斷等問題也逐漸顯現出來，暴露了金屬冶煉企業戰略性人力資源戰略管理明顯滯后。
摘要：有色金屬企業戰略人力資源管理出現了機遇和挑戰，針對存在問題，提出制定人力資源戰略規劃，調整組織架構，完善日常管理體系等策略，旨在提升有色金屬企業戰略性人力資源管理的水準。
關鍵詞：人力資源;人力資源管理;戰略人力資源管理
一、有色金屬企業戰略性人力資源管理的機遇和挑戰
(一)機遇
就中國的有色金屬工業發展來看，指導思想是依靠科技進步，走資源利用率高、安全生產有保障、經濟效益好、環境污染少的可持續工業發展道路。各省關于建立有色金屬經濟支柱產業，打造國家級有色金屬基地的經濟發展戰略，都為有色金屬企業公司今后的更好發展提供了宏觀政策的支持。
有色金屬冶煉企業迎來新機遇。改革開放以來，中國經濟社會發展一直保持良好勢頭。盡管受國際金融危機的一些影響，但國家關于擴大內需，促增長的一系列政策措施，取得了良好效果，今后經濟仍然會維持積極穩健發展的態勢。就業內情況分析，自2008年下半年以來，國際有色金屬暴跌，給企業帶來不少的困難，這既是困難但也是機遇，因為價格暴跌，淘汰了一批競爭實力不強的，產能過剩的企業，行業洗牌之后，產品存量在一定時期后將得到釋放甚至爆發。2009年國際有色金屬止跌回升，不可再生和難以替代的寶貴資源的價值得以顯現，企業的市場前景趨于樂觀。
(二)挑戰
1.缺乏人力資源戰略規劃。人力資源戰略規劃，即企業的人員需求及如何滿足企業發展需求的計劃。人力資源戰略規劃的目標是確保組織在適當的時間和不同的崗位獲得適當的人員(包括數量、質量、結構)。有了人力資源戰略規劃，能夠滿足變化的組織對人力資源的需求，另外，通過各種機制的有效運行，能夠最大限度地開發組織內現有人員的潛力，使組織及其員工的需求得到充分滿足。
2.組織架構不科學。據調查，有色金屬企業的組織架構大多存在以下問題。首先，目標任務導向原則不突出，部門設置不合理。比如，沒有負責公司戰略管理的部門;財務與審計本應互相獨立，互相監督，有的卻合二為一。其次，精簡高效原則未能有效顯現。公司高層方面職位過多有些企業甚至超過十個。部門內部領導職數設置不盡合理，有的部門一正多副。再次，部門內部定員不科學，隨意因人因事設崗。勞動定員缺乏嚴謹的科學依據，更多地依賴經驗數值和傳統的定員定崗。確定的定崗定員，執行也不到位。尤其是管理崗位，人員越來越多，人浮于事。最后，部門職責不明，權責不清，決策粗放、失誤等現象普遍存在。
3.人力資源結構性矛盾十分突出。有色金屬冶煉企業，一般把所用員工大體上分成兩類：一類是管理人員，即非生產操作人員，另一類是生產操作工人。有色金屬企業的人力資源體系中，生產工人與管理人員比例大多在3∶1至5∶1，管理幅度太小。從知識結構看，管理人員團隊學歷偏低，冶金類企業大學本科的一般為1/3左右，國外企業則一般達到50%以上。其次，生產工人學歷低下。大多數操作工人是高中及以下學歷。
4.日常管理體系制度不健全不完善。在招聘制度方面。首先，很多公司缺乏科學合理的招聘制度與流程。據調查，不少公司基本按照計劃經濟年代的方式招收員工，沒有真正地依照雙方意愿通過市場配置的方式，招聘需要的管理人員。其次，招聘渠道的相對單一。雖然很多人才短缺，但基本沒有主動走出去，沒有使用多種渠道招聘所需人才。在招聘過程中，仍停留在靠經驗、靠直覺的階段。缺乏先進的測試手段。
薪酬與激勵制度方面。有色金屬企業中層管理人員薪資一般與各廠生產任務、技經指標、質量指標、安全指標等考核掛鉤，當月兌現大部分，小部分年終考核多退少補。基層員工工資是在合理定員定額定責、定噸含工資的基礎上，與上級公司所下達的生產任務、技經指標、質量指標、安全指標等考核掛鉤，當月考核并兌現。各部門、各廠一般根據本部門、本廠的實際情況制定二次或三次工資分配方案，進行員工工資分配。具體分析，薪酬與激勵制度方面的主要問題有三個。首先，內部分配的公平性表現不完全。基本上按等級和身份來定薪酬水平，并沒有真正按崗位、職位和業績定薪酬。在按照經濟責任制下撥噸含工資總額，由各生產廠和部門自行二次分配時，因缺乏職位分析和職位評價的科學分配依據，主要憑感覺和經驗分配薪酬，激勵作用難以充分發揮。其次，薪酬的外部競爭性不充分。有色金屬企業長期缺乏一些重要崗位的高級人才，但是未能制定有效而有競爭力的薪酬水平和規則，以吸引人才。第三，績效考核管理辦法操作性不夠強，相對較少使用平衡計分卡、KPI考核這樣的管理工具。考核定性指標多，量化指標少。
培訓與發展方面。多數公司能夠制定制度，激勵員工提升個人能力和素質。內訓方面，有色金屬企業會定期不定期舉辦采礦專業、選礦專業、冶煉專業、機電專業、質檢化驗、安全等員工技能培訓班，但是缺乏精細管理、制度缺乏針對性，一定程度上流于形式。
二、有色金屬企業公司戰略性人力資源管理體系存在問題的原因探析
地理環境因素對有色金屬企業公司人力資源有一定影響。一般而言，有色金屬企業公司所處的地理區位偏遠，交通不便，文化、教育、經濟和社會發展等相對落后，工作與生活條件較差，因此就人才招聘和引進而言，環境因素相對不利。加之有色金屬企業固有的特點，從事相對危險的工種如采礦、選礦和冶煉，勞動強度大、工作環境差、與外界聯系相對困難等，導致吸引人才更加困難。
礦業專業院校較少，人才培養尚不能完全滿足需求。中國是有色金屬大國，在計劃經濟時期建立了一批有色金屬礦業院校，為有色金屬產業培養了大量人才。但因國家產業結構的不斷調整，也為了更好地適應市場需要，很多高效都在不斷地縮減礦業類學生的招生規模，高等院校中傳統的礦業類常規專業無論是專業門類和生源都已不同程度地縮減，學生數量大幅下降。目前全國只有不到五十所的礦業專業院校，每年向社會輸送的畢業生無法滿足需求，尤其是邊遠艱苦地區的礦業企業能招到的畢業生就更少，礦業企業人才資源出現了普遍供給不足的狀況。
有色金屬企業未能充分重視人力資源開發與管理，沒有選人、用人、育人和留人的機制，也是造成人才短缺的重要原因。
三、推行戰略性人力資源管理的策略
(一)制定人力資源戰略規劃
人力資源戰略規劃包括兩個層次總體戰略規劃和各項分(子)規劃。人力資源總體戰略規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。人力資源各項分子規劃主要包括招聘規劃、培訓與發展規劃、薪酬與福利規劃、績效考核規劃、員工職業生涯規劃等。人力資源戰略規劃的制定要考慮全局性、一致性、準確性和可控性原則。企業的人力資源戰略規劃活動，在操作程序上包括;調查和分析企業人力資源信息;企業人力資源需求和供給情況預測;企業人力資源戰略規劃的制定;企業人力資源戰略規劃的實施與執行;企業人力資源戰略規劃的監控。
在國際有色金屬市場風云變幻的形勢之下，有色金屬企業發展的總體發展戰略的指導思想，要考慮立足現有生產，穩健地發展自有資源，以擴大產能和開展深加工、延長產業鏈為手段，提高產品附加值，提升品牌形象，不斷增強市場競爭的能力和實力。人力資源戰略規劃是根據組織(企業)的總體發展戰略確定的，是對企業總體發展戰略的支撐。因此，制定有色金屬企業公司人力資源戰略規劃時，應以建立數量結構合理的、能夠滿足企業穩定發展需求的員工群體為目標;應以成為學習型、開放型并具有較強吸引力、凝聚力和核心競爭力的組織作為戰略愿景;應以創建高效激勵機制，吸納、發展、保留優秀人才，建立強大的人力資本為戰略使命。
(二)調整組織架構
完善職位分析和職位評價。職位分析是人力資源管理工作的一項基礎性工作，簡單地說，它就是確定企業中各項工作的任務和性質并確定哪些人適合于這些類型的工作的過程，并制訂出職位規范(工作的內容是什么)和職位說明書(雇用什么樣的人來完成這些工作)的過程。它提供的信息是招聘、薪酬、績效考核、培訓等其他人力資源管理活動的基礎和依據。職位評價是指用一定的方法，將所有的工作職位，按其業務性質、難易程度、責任大小、所需受教育程度和技術高低，進行分類和分等的過程。通過職位評價確定職位的相對價值，同時為薪酬體系的建立和完善提供基礎。
堅持目標任務導向原則和精簡高效原則，科學合理設置部門和分支機構。建立規范而明確的編制、職責、職位系統，建立精簡而高效的部門框架，以組織架構持續再造和更新，提升組織效率。
(三)完善人力資源日常管理體系
人才招聘制度方面。應在學習同行業優秀企業的制度過程中，不斷完善招聘決策、面試甄選、錄用評估等各個環節，迅速建立科學的招聘制度和流程;明確招聘自主權，排除干擾因素;廣泛使用各種招聘渠道，如內部推薦、媒體廣告、招聘會、校園招聘等，尤其是通過獵頭渠道，方便獲取高層次人才;通過競聘的方式產生中層干部;通過勞動中介渠道，招聘合適的操作工人。此外，必須有高層管理人員作為責任人，必須明確具體的責任部門負責落實措施。要通過建立科學的招聘制度，運用多種招聘渠道，構筑人才高地和優質平臺，匯聚一批資深優秀人才，海納百川。
培訓與發展制度方面。主要策略一是強化內部管理知識培訓和專業知識培訓。根據不同培養對象的實際情況，組織參加冶金院校、各省財經大學等院校大專、本科、MBA、EMBA各層次、各種專業的在職學歷教育。二是工作輪崗。為員工創造主持或參與生產經營有關的重大項目或單個項目的工作機會，提高他們自身不同崗位的技術和管理能力，使其具有獨立承擔各種研究課題或主持各種生產經營項目設計的能力和成果。三是出國或出省考察先進企業。針對高級崗位的不同需求，對發展對象提供更多的學習機會和與外部交流聯系的機會。要通過構建內部管理人才、技術人才、營銷人才和生產工人成長通道，強化培訓，營造內部人才梯隊成長機制，才能使得短期績效與長期價值同步提升。
薪酬與激勵機制方面。主要策略一是完善績效管理政策，使用先進的績效考核方法如平衡計分卡、KPI等，設計科學合理的考核指標，確保指標與戰略目標充分對接。二是考核結果必須能與薪酬、職位充分結合，內部公平性和激勵機制要充分顯現。三是確保薪酬水平外部具有競爭性，保證對中高層次人才有吸引力。四是通過福利政策，分享企業發展成果，留住中高級人才。建立科學有效的薪酬、績效考核制度，吸引、保留、發展優秀人才，激發員工、組織的創造潛力和創新能力。
參考文獻：
[1] 德魯克.21世紀的管理挑戰[M].北京:生活・讀書・新知三聯書店,1999:40-49.
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