員工執(zhí)行力
執(zhí)行力實則是一種操作能力，而這種操作能力是貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，完成預(yù)定目標的能力。下面是小編整理的員工執(zhí)行力，希望能夠幫助到大家。
員工執(zhí)行力不行，換人還是換制度
故事一：合格率的檢查制度，二戰(zhàn)期間，美國空軍降落傘的合格率為99.9%，這就意味著從概率上來說，每一千個跳傘的士兵中會有一個因為降落傘不合格而喪命。軍方要求廠家必須讓合格率達到100%才行。廠家負責人說他們竭盡全力了，99.9%已是極限，除非出現(xiàn)奇跡。軍方(也有人說是巴頓將軍)就改變了檢查制度，每次交貨前從降落傘中隨機挑出幾個，讓廠家負責人親自跳傘檢測。從此，奇跡出現(xiàn)了，降落傘的合格率達到了百分之百。
故事二：付款方式，英國將澳洲變成殖民地之后，因為那兒地廣人稀，尚未開發(fā)，英政府就鼓勵國民移民到澳洲，可是當時澳洲非常落后，沒有人愿意去。英國政府就想出一個辦法，把罪犯送到澳洲去。這樣一方面解決了英國本土監(jiān)獄人滿為患的問題，另一方面也解決了澳洲的勞動力問題，還有一條，他們以為把壞家伙們都送走了，英國就會變得更美好了。
英國政府雇傭私人船只運送犯人，按照裝船的人數(shù)付費，多運多賺錢。很快政府發(fā)現(xiàn)這樣做有很大的弊端，就是罪犯的死亡率非常之高，平均超過了百分之十，最嚴重的一艘船死亡率達到了驚人的百分之三十七。
政府官員絞盡腦汁想降低罪犯運輸過程中的死亡率，包括派官員上船監(jiān)督，限制裝船數(shù)量等等，卻都實施不下去。最后，他們終于找到了一勞永逸的辦法，就是將付款方式變換了一下：由根據(jù)上船的人數(shù)付費改為根據(jù)下船的人數(shù)付費。船東只有將人活著送達澳洲，才能賺到運送費用。新政策一出爐，罪犯死亡率立竿見影地降到了百分之一左右。
后來船東為了提高生存率還在船上配備了醫(yī)生。
故事三：抽水馬桶的清潔標準，某日本高級酒店，檢測客房抽水馬桶是否清潔的標準是：由清潔工自己從馬桶中舀一杯水喝一口。可以想象，這樣的馬桶會干凈到什么程度。
故事四：粥的分配制度，七個人住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎，每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。
后來他們開始推選出一個口口聲聲道德高尚的人出來分粥。 大權(quán)獨攬，沒有制約，也就會產(chǎn)生腐化。大家開始挖空心思去討好他，互相勾結(jié)，搞得整個小團體烏煙瘴氣。
然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
故事五：互助與共贏的天堂，有一位行善的基督教徒，去世后向上帝提出一個要求，要求上帝領(lǐng)去參觀地獄和天堂，看看究竟有什么區(qū)別。 到了地獄，看到一張巨大的餐桌，擺滿豐盛的佳肴。心想：地獄生活不錯嗎?過一會兒，用餐的時間到了，只見一群骨瘦如柴，奄奄一息的人圍坐在香氣四溢的肉鍋前，只因手持的湯勺把兒太長，盡管他們爭著搶著往自己嘴里送肉，可就是吃不到，又饞又急又餓。上帝說，這就是地獄。
他們走進另一個房間，這里跟地獄一般無二，同樣飄溢著肉湯的香氣，同樣手里拿著的是特別長的湯勺。但是，這里的人個個紅光滿面，精神煥發(fā)。原來他們個個手持特長勺把肉湯喂進對方嘴里。上帝說，這就是天堂。
同樣的人，不同的制度，可以產(chǎn)生不同的文化和氛圍以及差距巨大的結(jié)果。這，就是制度的力量!
員工沒有執(zhí)行力，企業(yè)哪有競爭力
一個成功的企業(yè)如何獲得成功，這是人們談?wù)摰囊粋�永恒的話題，沒有標準答案，也沒有最可靠的方法。如果非要確定一個較準確的方式，那便是：員工沒有執(zhí)行力，企業(yè)哪有競爭力。
提高執(zhí)行力，要強化員工的責任意識
所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。執(zhí)行力，就個人而言，就是把想做的事做成功的能力。要有效地達到一定目標，在實施過程中，需要充分發(fā)揮每個員工的主觀能動性。通過每個人的創(chuàng)新、創(chuàng)造，不僅保質(zhì)保量地完成任務(wù)，而且要把工作做到更好，任務(wù)完成得更完美。從這個角度來說，提高執(zhí)行力，對于個人來說，體現(xiàn)的就是一種態(tài)度。盡管每個人的能力有大小，但對待工作的態(tài)度如何，有沒有責任意識，反映到執(zhí)行力上是大不一樣的。
有了責任意識，敢于負責任，就能集中精力，全身心投入，創(chuàng)造出一流的業(yè)績。一個企業(yè)猶如一架復(fù)雜的機器，每個人、各個崗位就是這架機器上的一個個零部件，班組就是一個個零部件的集成塊，只有集成塊上的每個零部件都正常發(fā)揮作用，這架機器才能正常、高效運轉(zhuǎn)。如果企業(yè)的每個成員都把自己的利益與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系起來，知道自己這個崗位，每個環(huán)節(jié)在企業(yè)完成戰(zhàn)略決策中所處的位置和作用，以崗位職責為天命，自覺做好職權(quán)范圍內(nèi)的事，那么這個企業(yè)的執(zhí)行力一定會很高。
而產(chǎn)品質(zhì)量、成本的高低很大程度上取決于員工的責任心的高低。在激烈的市場競爭面前，產(chǎn)品質(zhì)量直接影響到市場銷路，企業(yè)的效益。產(chǎn)品質(zhì)量不合格，
有其多方面的原因，就人的因素而言，關(guān)鍵點還在于員工在生產(chǎn)過程中，缺乏責任心，工作馬虎，不執(zhí)行工藝紀律，致使產(chǎn)品質(zhì)量達不到要求。如果班組在日常的生產(chǎn)過程中，通過開展強有力的思想政治工作，強化員工主人翁意識和責任意識，使每個組員都能在各自的崗位上，認真履行職責，進行規(guī)范化操作，產(chǎn)品質(zhì)量就一定能搞上去，企業(yè)的經(jīng)濟效益、工作目標也一定能順利完成。
提高執(zhí)行力，要引導(dǎo)員工成為崗位行家
沒有金剛鉆，攬不了瓷器活。在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中，企業(yè)每個成員都需要不斷學習和掌握現(xiàn)代化生產(chǎn)的專業(yè)知識技能，使自己成為本職崗位上的內(nèi)行和能手。大量的事實表明，同是一個工種、同在一個崗位，技能水平的不一樣，表現(xiàn)出來的執(zhí)行力也就大不相同，取得的業(yè)績效果也就不一樣，一個人想干事，但不一定就能干好事。干好事除了想干事外，還要會干事，想干事就是有責任心，會干事就是有技能水平。提高執(zhí)行力，具有高度的責任感。還需要精通本職業(yè)務(wù)和技術(shù)，能熟練地操作生產(chǎn)工具，有一套過硬的本領(lǐng)，才能在各自的崗位上做出顯著的成績。班組要想方設(shè)法采取有效措施，縮短成員之間的技能距離，提高全員的技術(shù)業(yè)務(wù)能力，促進班組整體技能水平上一個新的臺階，這是新形勢下企業(yè)進入和立足市場的迫切要求。
提高執(zhí)行力，要發(fā)揮考核、激勵作用
監(jiān)督是執(zhí)行力的靈魂;.人總是有惰性的，在貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中，需要進行監(jiān)督。克服惰性好比逆水行舟，沒有向上的牽引力，船就不會前進。人在行動中，需要有動力，這個動力來自一定的壓力，沒有了壓力，惰性就會發(fā)展。這個壓力就是來自監(jiān)督-企業(yè)對每一個員工的考核。企業(yè)通過制訂科學的考核方法，獎勤罰懶，改變員工干好干壞一個樣的思想，迫使每一位成員采取正確行動來實
施企業(yè)的決策，以期按時有效地完成面臨的任務(wù)，確保階段性和整體性目標的實現(xiàn)。
違章、違規(guī)、違紀行為，要從嚴要求，從嚴考核;對于有利于企業(yè)生存發(fā)展的事和行為，要及時表揚、獎勵。不僅要考核過程，更要注重考核結(jié)果。比如對組員提合理化建議的考核獎勵，應(yīng)注重實施的效益。員工提上來的合理化建議，有的從建議的本身來說是合理的，但如現(xiàn)實條件不具備沒有實施，沒有產(chǎn)生效益，就不能算作成績，更不能只圖數(shù)量，濫竿充數(shù)，盲目獎勵。只有注重結(jié)果，是否有利于促進生產(chǎn)發(fā)展和技術(shù)進步，才能充分發(fā)揮考核在企業(yè)管理中的作用。 提高執(zhí)行力需要員工激勵。員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。尤其是企業(yè)中的管理人員，不但要掌握激勵下屬的技巧，而且也要學會自我激勵。被重視、被肯定、被當回事，是員工埋在心田的激情，挑起這種激情，熱愛所從事的事業(yè)，管理人員激勵人的能力至關(guān)緊要。激勵就是為了不用激勵：受你的激勵，員工變被動為主動，能夠自我激勵，那么他們將保持自信與勇敢，做他們應(yīng)該做的會更認真更細致，你的管理工作也會因此變得更有輕松。
責任追究，根據(jù)事實，對那些執(zhí)行不力的組員，要嚴格按照考核辦法，追究責任，考核到位。只有做到教育與懲處并舉，才能使全體員工不斷提高執(zhí)行力，團結(jié)一致，齊心協(xié)力，完成各項生產(chǎn)和工作任務(wù)。
員工執(zhí)行力激勵法
一、找到每個人的夢想，使員工相信你會努力幫助其實現(xiàn)夢想
團隊當中有一個非常重要的因素，叫做信任。與員工打交道的時候，你們之間有一種信任的存折，如果你履行了所說的事情，就等于為這個存折存了一些錢;反之就是在透支。所以人力資源工作者最重要的能力就是溝通能力，人力資源的藝術(shù)就是談話的藝術(shù)。
可以把HR管理者分成四類人群：說的愿景很多，并努力幫助員工實現(xiàn);說的夢想和愿景很多，可是沒有做到;非常努力的實現(xiàn)，沒有跟員工溝通;不去溝通，也不肯去實現(xiàn)。
一個優(yōu)秀的HR，最重要的品質(zhì)就是言行一致，使員工產(chǎn)生最好的信任，不斷往你信任的存折里面存進更多的款項，當他相信你會幫助他實現(xiàn)夢想和愿景，而他個人與企業(yè)的夢想和愿景達到吻合的時候，他會全力以赴。
二、低效率靠管理，高效率靠激勵
激勵這個詞可以分開理解，激叫做刺激，勵叫做獎勵。人的心靈的溝通很重要，所以可以通過一些刺激與獎勵的行為來達到目的。
事例：訓(xùn)練員訓(xùn)練海豚的跳躍，就是先拿一條繩子，如果海豚從繩子上面游過去，就會得到食物。從繩子下面游過去，就沒有食物吃。在海豚接受了這種信息后，訓(xùn)練員不斷提高繩子的高度，等到繩子高于水面后，海豚就要跳起來躍過繩子，跳過繩子后，海豚會得到更多的食物，這就是一種刺激和獎勵，通過不斷的訓(xùn)練，海豚可以從很高的繩子上面跳過去了。后來，訓(xùn)練員把繩子干脆撤掉，海豚從高空中跳過去，也會得到食物。海豚終于明白，不管有沒有繩子。它跳得越高，就會有更好的食品來吃，它已經(jīng)被訓(xùn)練的很好了。
企業(yè)有很多刺激和獎勵的行為，但不一定都可以達到積極正面的效果，有時候也會適得其反。
事例：有一天，農(nóng)夫像平常一樣來到地里干活，他發(fā)現(xiàn)有一條蛇，蛇的嘴里面含著一個青蛙，他想這只青蛙真可憐，被這只蛇抓到當成早餐。他就抓住那條蛇，把青蛙放了出來，青蛙非常感激的走掉了。蛇因為沒有食品可以吃，就向農(nóng)夫討要，農(nóng)夫覺得蛇也好可憐，就把隨身帶的一個酒葫蘆摘下來，把酒給蛇喝了，蛇也非常感激的走開了。第二天，農(nóng)夫又來耕田，昨天那條蛇又出現(xiàn)了，這一次蛇的嘴里含著兩只青蛙，蛇想怎么樣呢?喝酒。如果把刺激和獎勵給予了錯誤的行為，錯誤的行為就會不斷地重復(fù)出現(xiàn)。所以一定要認真分析。
如果把一個團隊當中，每個人最想要的夢想和結(jié)果統(tǒng)一起來，你會發(fā)現(xiàn)團隊就能發(fā)出難以想像的巨大能量。
三、把員工視為合作伙伴
如果想讓一個人遵守規(guī)則，最好的方法就是讓他來制訂規(guī)則，因為規(guī)則是在他的參與下制訂出來，所以他會覺得也要監(jiān)督這項政策得到很好的實施。這種利用人的參與性的方法也可以做一個獎勵。如果你把員工當作合作伙伴，他們就會表現(xiàn)得像合伙人，所以不管員工在公司當中有沒有金融股份，你都一定要在語言上、態(tài)度上，表現(xiàn)得像個合作伙伴，他也會表現(xiàn)得像合作伙伴一樣，為公司盡心盡力。
事例：山姆威頓是沃爾瑪公司的老板，他總共創(chuàng)辦了6000多家商場，在全美各地有將近3000家，其中包括沃爾瑪?shù)纳虉觯舶ㄏ裆侥窌䥺T店這樣的批發(fā)場所。很多人都想知道他用什么樣的方式發(fā)展的這么迅速，山姆威頓講的秘訣之一就是把你身邊的每一個員工當作合作伙伴。當你把員工當作合作伙伴時，他們表現(xiàn)的就像合作伙伴一樣，會真心地為你的顧客而著想。
沃爾瑪?shù)纳痰晖菩幸徽臼戒N售，商店里面賣各種各樣的商品，大到很重的機器，小到很小的一根別針他都有。可是有一個顧客買的魚竿，牌子實在獨特，這個顧客在沃爾瑪商店里沒有買到。沃爾瑪?shù)膯T工就帶著顧客，到競爭對手那里買到了這根魚竿。員工能夠切身地為企業(yè)的經(jīng)營者著想，首先是因為這家企業(yè)的老板拿員工當作企業(yè)的合伙人。
四、吸引充滿活力的員工帶動群體
就是要吸引充滿活力的、有自我激勵能力的、可被激勵的員工。群體內(nèi)部有相互帶動作用，如果群體當中的人有優(yōu)秀的表現(xiàn)，其他的人也會去效仿他的表現(xiàn)。有活力的員工，會把他的活力散發(fā)給周圍的每一個伙伴，起到一個很好的示范作用，會讓整信團體受到激勵，讓這個團隊充滿活力。
事例：日本漁民長時間被一個問題困惑：他們捕撈的鰷魚很不容易保存，在運輸途中就會死掉很多，一直沒有很好的方法。后來有人想了一個辦法，放幾條鯰魚在魚群當中，因為鯰魚比較兇猛，而且特別愛動，不斷地在水中穿梭，結(jié)果整個魚群受到它的影響，全都充滿活力起來，運輸途中幾乎沒有什么死亡。這就是人們常說的鯰魚效應(yīng)。一方面是說有競爭才有活力，另一方面也說明了有活力的員工對團隊的激勵作用。
所以HR管理者需要觀察，哪些員工是充滿活力的，可以被激勵的人，要去找那些可以去影響和帶動別人的人來帶動團隊。
五、要拿出時間與員工溝通
HR要拿出時間與員工溝通，使雙方思想得到交流。
當一個HR管理者與員工開始溝通的時候，員工已經(jīng)受到了很大的激勵，說明你已經(jīng)開始很重視他，每個人在團隊當中所要尋找的就是重要感，而溝通的行為已經(jīng)表現(xiàn)出你很重視他的存在，你很希望聽取到他的建議，所以他就會受到很大的激勵。同時在溝通的過程當中，你會發(fā)現(xiàn)很多很多的問題，你會找到他最近工作當中有哪些個問題，并得到及時解決，所以我們講溝通過度要比溝通不良好。
事例：美國卡斯特鋼管公司的工人和管理人員有著非同尋常的開放式關(guān)系，管理人員努力保持信息溝通渠道的通暢，使很多員工把公司的同事都稱之為“家庭成員”。一位員工說：在這里，職位高的人在工廠下班后也會與下屬保持著聯(lián)系，我還相信，其他人對我也很關(guān)心。我知道，我可以和他們?nèi)魏我粋�人進行交談，無論他們是公司的領(lǐng)導(dǎo)人，還是醫(yī)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，或是其他什么人，這里總會有人愿意認真聽你的問題，并愿為此而做些事情。他們是公司的“家庭成員”，而不是可有可無的人。
通過溝通，可以把員工拉到一個全局的角度，讓他看事情的角度更全面，同醫(yī)療所他也會做出更全面的行為，所以也一定會對公司產(chǎn)生更積極的影響。
六、要有一套激勵人心的企業(yè)制度
要想把事情做大，就要實現(xiàn)管理的科學化、規(guī)范化、制度化，最好的辦法是把激勵形成一種制度。
公司的制度中是否可以滿足各層面的人的需求，非常重要。有人有成長的需求，有人有追求友誼的需要，有人有快樂的需要，如果你能夠吸引到非常多的不同層面的人，有一套很好的企業(yè)制度，這套制度能夠讓各種各樣的人，都能在你的企業(yè)當中得到他想要得到的需求，那你的企業(yè)就會非常的吸引人。
假如有一個人已經(jīng)具備了成為優(yōu)秀的經(jīng)理的能力，但是企業(yè)中沒有晉升的制度，他經(jīng)過努力也不能坐上那個位置，他可能會選擇離開這家公司;假如說你的員工，更加努力工作也賺不到更多的收入，他也會離開這家公司。
如果有創(chuàng)業(yè)夢想的人，已經(jīng)具備了一種獨立當老板的能力，假如你滿足他創(chuàng)業(yè)的夢想，那你們可以一起來創(chuàng)業(yè)，那會產(chǎn)生更大的績效。如果你的團隊沒有這種企業(yè)制度，他就可能會選擇離開，他可能自己去創(chuàng)辦一家公司成為你的競爭對手。
在現(xiàn)代企業(yè)的管理制度中，有多種激勵員工的做法，如通過工作設(shè)計、薪酬福利、員工持股和股權(quán)、目標管理、績效考核、參與和授權(quán)、培訓(xùn)和開發(fā)、團隊及組織環(huán)境等等。請你查閱一下，你所在的企業(yè)中有多少制度是專門用來激勵員工的?
由此可見，制度是最重要的激勵方法。
七、一定要在全公司樹立優(yōu)秀員工的典范
有一個名詞叫典范轉(zhuǎn)移，就是說典范的力量非常大。
事例：美國前總統(tǒng)克林頓在小的時候，一直夢想要做一個很棒的音樂家。有一次他們作為少年合唱團被選為到白宮去做表演，表演結(jié)束時，受到了美國最年輕、最有魅力的總統(tǒng)肯尼迪的接見，肯尼迪發(fā)現(xiàn)其中有一個小男孩非常的可愛，他就走過去，摸了一下這個小男孩的頭。這個小男孩就是克林頓，在他抬頭的一剎地，他看到肯尼迪非常英俊瀟灑的形象，被深深地震撼。他在那一瞬間改變了想法，他要成為一個美國歷史上最年輕的總統(tǒng)，結(jié)果后來他真的成為美國歷史上最年輕的總統(tǒng)。
我們要考慮的是，如何把這種典范轉(zhuǎn)移的力量應(yīng)用到企業(yè)當中?
比如在公司當中樹立銷售冠軍的文化，或者說樹立優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的文化，總之讓大家有一個共同的典范，去模仿，去復(fù)制，去欣賞，讓大家知道公司真正重視的是什么，真正尊重的人才是什么樣的。有人做過統(tǒng)計，大部分的企業(yè)員工顯示，他們在工作當中都沒有做到全力以赴，因為他們覺得有些方面不能夠讓他們做到全力以赴，所以企業(yè)制度設(shè)計得是不是科學化?有沒有做到人性化?這是能不能激勵員工的關(guān)鍵。
八、要定期召開優(yōu)秀員工的激勵會議
一些團隊的核心價值觀是需要不斷的溝通出去的，一些團隊的非常重要的使命感，也是需要經(jīng)過不斷的定期的溝通下去的，因為每一個人都會容易健忘，會忘記一些他應(yīng)該記得的一些事情。能不能夠做到不斷的提醒呢?就是要拿出一點時間，經(jīng)常的或定期的召開一些員工的激勵會議。
通過員工激勵會議，把每一個員工激勵得非常愿意去工作，就可以達到事半功倍的效果。當然激勵會議的內(nèi)容要精心設(shè)計，因為這是公司最重要的表現(xiàn)時刻。可以采取不同的方式，開會也好，旅游也好，定期召開是至關(guān)重要的。
事例：微軟公司有兩個靈魂的人物，微軟之神叫做比爾蓋茨，微軟之魂叫做鮑爾默。召開定期的員工激勵會議時，幾千名非常優(yōu)秀的員工聚集在一起，在一個很大的體育場，所有的人為上一期目標的達成和下一期目標達成狀況搖旗吶喊時，這個時候鮑爾默開始出場，首先繞場跑三周，向每一個人揮手致意，員工受到他的激勵也會歡呼，相互呼應(yīng)起到很好的互動效果。每一個人都期盼著這樣的會議，這樣的會議被稱為充電會議。
一個人和一個團隊，在拼搏奮斗了一段時間之后，磨礪可能會讓他失去一些動力。可能會失去方向，有時會產(chǎn)生迷惘，所以要舉行一些定期的員工激勵會議，給全體員工進行充電。
九、要滿足員工的重要感
心理學家講過一句話，一個人終其一生一直在不斷的尋找，都是在尋找重要感。重要感是激勵員工一個很重要的因素。對員工的獎勵，包括物質(zhì)方面、精神方面都要在激勵的會議上隆重頒發(fā)。
拿破侖講過一句話，他說誓為徽章而死。徽章代表了團隊至高無上的榮譽，所以只要能夠幫助團隊奪得這枚徽章，就代表了他是團隊當中最重要的人，這就是榮譽感的魅力。
如何激發(fā)團隊領(lǐng)導(dǎo)人的這種榮譽感，如何激發(fā)員工的榮譽感，讓每一個人為了團隊而戰(zhàn)，為了團隊的榮譽去爭取更大成績出來呢?這非常重要，所以領(lǐng)導(dǎo)者要想一切辦法來滿足員工的這種重要感。
事例：世界著名化妝品企業(yè)玫琳凱公司，每年都要為當年的銷售狀元舉行一次集會。專門租借一個體育場召開表彰大會，請一個演藝明星，讓銷售狀元和明星同乘一輛車，徐徐進入會場，與此同時，全場的員工一起大聲呼喊銷售狀元的名字。這種至高無上的榮譽感激勵著其他員工向著銷售狀元的目標努力。也使所有員工感到了這個團隊對于優(yōu)秀員工重要性的肯定。
十、要把競爭機制引入激勵員工的方案中
業(yè)績永遠是比出來的，只有通過不斷競爭，人才會激發(fā)他全部的潛能。就像我們上一講講的鯰魚效應(yīng)是一樣的，競爭是有效的激勵手段。兩個人跑步要比一個人跑輕松，競爭可以將人的榮譽感激發(fā)出來。另外，要想讓團隊更優(yōu)秀，除了設(shè)計一套加強凝聚力的制度外，引入競爭機制非常重要。人都有惰性，可是當競爭性表現(xiàn)出來的時候，為了團隊的榮譽奮力一搏的時候，他的全身的潛能都會迸發(fā)出來。
員工執(zhí)行力控制法
一、有一種增長叫自殺
企業(yè)的業(yè)績增長可以分成兩種模式：
第一種模式叫增速不增效。很多企業(yè)的業(yè)績增長得很快，但利潤幾乎沒有增長。我接觸過很多企業(yè)，都沒有做到利潤率和銷售額的同步增長，甚至會出現(xiàn)銷售額快速增長，利潤率快速下降的現(xiàn)象。有的企業(yè)年銷售額從2000萬做到了3個億，2000萬的時候賺了300萬，2個億的時候卻只賺500萬，這樣的增長有什么意義呢？ 深圳一家家具企業(yè)，年銷售額8000萬的時候賺了2000萬。企業(yè)老板當時告訴我：家具行業(yè)太好賺錢了。第二年做到1個多億，賺了500萬。第三年做到2個多億，虧損了50萬。
這一切都說明我們企業(yè)的增長模式有問題，是成本拉動的增長模式。我們的成本為什么會快速增長？從原材料到半成品，再到成品，大量地備貨。接到訂單后，為了把它趕出來，成倍地買進原材料。往往訂單只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。所以，一定要明白，有一種增長的模式就是成本拉動的模式，靠成本把業(yè)績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。因為我們的機制沒變，模式?jīng)]變，是靠成本沖起來的。
第二種模式是真正的增長，那是把成本控制住的增長，是利潤率和經(jīng)營額同步的增長。這種增長方式來源于什么呢？來源于精確的細節(jié)化的控制模式。這一切又最終依賴于人的改變，人變了以后產(chǎn)生的業(yè)績才是有效的業(yè)績。
二、反復(fù)抓，抓反復(fù)
怎樣才能改變?nèi)四兀恳痪湓挘悍磸?fù)抓，抓反復(fù)。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細致的反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡、上檔次。現(xiàn)在抓到了，水平達到10，放心，用不了多久肯定會下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的時候就不會掉那么多了；逐漸就會非常自然地達到較高水平。這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業(yè)績真正提起來，就要做好反反復(fù)復(fù)的心理準備。
為什么要反復(fù)抓呢？因為一開始事情做到了，但人并沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。為什么第二次會好一點呢？因為人變了一點點。再抓一次還會掉下去，但是又好了一點點了。因為人又變了一點點。在這種反反復(fù)復(fù)的過程中，人每次都會改變一點，多次反復(fù)后，人的改變就會累積下來，形成一個大的改變。人最終改變了，事情就能持續(xù)穩(wěn)定地改變，業(yè)績就能穩(wěn)步提升。
我們很多的企業(yè)為什么出業(yè)績靠加大成本，而不是靠一套機制和模式呢？就是因為我們的人還沒有被這個機制和模式訓(xùn)練出來，還沒有一群這樣訓(xùn)練有素的人，所以，這樣的業(yè)績就靠不住。
所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓(xùn)練人，要把模式建立的過程當成訓(xùn)練人的過程。我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在改，人也在改，相互適應(yīng)，最后慢慢達到高水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這種模式就穩(wěn)定了，持續(xù)的業(yè)績就可期了。
我們抓稽核就是在抓反復(fù)，我們的稽核體系就是一個抓反復(fù)的體系，因為稽核就不是查一次，而是反復(fù)查，它是以員工肯定要違反模式規(guī)定為前提的。
三、針對10次反復(fù)設(shè)計方案
我們在設(shè)計模式之初，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執(zhí)行的準備，考慮人們違反、抗拒怎么辦，有多次反復(fù)的思想準備。
設(shè)計模式時也要做好迎接反復(fù)10次的準備。
我們的管理人員在設(shè)計一個流程、模式的時候，有沒有準備好至少反復(fù)10次？沒有。大多數(shù)管理人員最喜歡比的是看誰設(shè)計的流程漂亮。流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就會失敗，失敗了就再也起不來了。相當于戰(zhàn)爭中第一個回合就被打敗，就被敵人占領(lǐng)了高地，這樣的流程、制度又有什么價值呢？此處所說的敵人是指員工身上的壞習慣。員工的壞習慣決定了他們開始一定不會按流程、制度去做。為了應(yīng)對反復(fù)，我們就強化了稽核，將流程制成了一張小的控制卡，便于檢查，便于執(zhí)行。
建好標準后為什么搞制約？因為我們知道：不制約，員工就不會按標準做。建了標準、搞了制約以后為什么要追究責任，實行懲獎？因為我們知道：不追究責任，就是制約員工，員工也不怕。為什么建了標準、搞了制約、追究了責任，還要搞稽核？因為我們知道：不稽核員工，員工就可能放棄。這一切的一切都考慮到員工會反復(fù)，而且不止一次反復(fù)，而是10次，20次……搞幾十次下來，這個系統(tǒng)就建起來了。
做管理，一次推的內(nèi)容不要多。因為內(nèi)容一多，你反復(fù)抓就沒有那么多的人力和物力。你就把推出來的內(nèi)容反復(fù)抓，抓反復(fù)，抓出效果之后再推出一個新內(nèi)容，再反復(fù)抓，最后模式就形成了。
持續(xù)改善法也叫稽核控制法。我們已經(jīng)在很多企業(yè)根據(jù)稽核控制法的精神，做出了“稽核控制卡”這種管理工具。將誰負責稽核檢查、稽核的要點、稽核的頻次、稽核的責任追究，都寫在一張小卡片上，讓執(zhí)行人和稽核人都明了，便于稽核的實施，效果很好。
四、稽核點的選取
所有的稽核對象（包括控制卡、流程、方案、規(guī)章制度等等）歸根結(jié)底就是一個個的稽核控制點，稽核點來自企業(yè)的各項規(guī)章制度，流程、控制卡、方案等。稽核的過程中稽核點的選定是稽核最基礎(chǔ)的工作。
（一）確定稽核點的意義
1.稽核點來自企業(yè)各項標準文件，但并不是這些標準文件中的所有失控點，僅僅只是標準文件中提取出來的重要的或者影響比較大的失控點。
2.因為稽核點是通過與被稽核部門之間充分研討確定的失控點，所以，稽核時被稽核人員更容易接受，稽核人員所遇到的抵觸也會比較小，改善效果會比較好。
3.對于稽核人員來說，稽核點的確定的過程其實也是他們的一個學習、培訓(xùn)的過程。
（二）稽核點的選取
稽核點的選取步驟包括起草、研討、定稿、更新，過程并不復(fù)雜，只是每個步驟中有些內(nèi)容需要注意。
1.起草：首先，由稽核小組與責任部門討論哪些是重要的標準文件或者現(xiàn)階段急需執(zhí)行到位的流程文件。其次，由稽核小組根據(jù)選定的標準文件，將文件中每一點分開以表格的形式列舉出來，分發(fā)到責任部門與相關(guān)部門（比如來料檢驗流程不僅發(fā)給品質(zhì)部門，還要發(fā)給生產(chǎn)部門、PMC部門、技術(shù)部門等），要求責任部門和相關(guān)部門的負責人根據(jù)此份列表選擇重要的失控點；再次，在各部門選擇重要失控點的同時，稽核小組本身也將列表內(nèi)的各個點實際稽核一遍，得到標準文件的執(zhí)行情況，避免各部門掩蓋、隱藏問題；最后，由稽核小組將三份列表匯總統(tǒng)一，以便后續(xù)進行討論。
起草的過程最好一個部門一個部門地進行，甚至只針對現(xiàn)階段需要重點稽核的部門進行起草，因為工作量比較大。起草的方式也可以分流程進行。
2.研討：在稽核小組將三份列表全部匯總之后，根據(jù)三份列表的結(jié)果召集各部門研討稽核點。另外，在研討會上，對于每一個確定的稽核點，最好能夠?qū)⒒说姆椒ㄒ泊_定下來。因為稽核員對于各部門的作業(yè)流程、作業(yè)標準、作業(yè)方式并不熟悉，在稽核的過程中很容易出現(xiàn)不知道怎么稽核的情況，甚至有時被稽核人員會以稽核員不熟悉為借口質(zhì)疑稽核結(jié)果。所以，如果能夠在研討會上將稽核的方法確定下來，將有助于后續(xù)稽核的開展。
3.確定：確定的過程很簡單，但在確定稽核點的時候，必須在稽核點列表的文件中簽名確認，甚至責任部門的所有人員都必須在稽核點列表中簽字確認。因為每一個人都是被稽核人員，同時，這樣也能夠避免部門的負責人沒有很好地向下進行宣導(dǎo)，使得在稽核中基層員工因為不知道此稽核點而導(dǎo)致沖突。
4.更新：稽核點并不是永遠都不變的。當稽核點通過持續(xù)地反復(fù)稽核之后，已經(jīng)完全改善，不需要頻繁進行稽核的時候，就可以將此稽核點從列表中刪除。新的流程、控制卡的推行或者隨著項目的進行，所要關(guān)注的問題重點產(chǎn)生變化，稽核點也需要進行相應(yīng)的調(diào)整，將新的稽核點添加進入列表。所以，稽核點列表是一個滾動更新的列表。
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