關于員工激勵方案范文錦集6篇
為了確保事情或工作得以順利進行，我們需要提前開始方案制定工作，一份好的方案一定會注重受眾的參與性及互動性。方案應該怎么制定呢？下面是小編整理的員工激勵方案6篇，希望能夠幫助到大家。
員工激勵方案 篇1
一、幾個概念：
1、期權VS限制性股權VS利益分成
�。�1）期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。
限制性股權，是指有權利限制的股權。
相同點：從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。
不同點：激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時間節點不一樣。
對于限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。
對于期權，激勵對象取得股權的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權后，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變為股權之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。
股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創始人松綁、把責任義務下沉的過程。
�。�2）利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。
2、最容易出現的問題：
�。�1)股權激勵的初心？
“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業的權利和責任�！边@是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。
員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創業公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。
股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業合理性，也是對公司與長期參與創業團隊的利益保護。
公司管理團隊和創始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的一個問題是：在整個執行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創業團隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。
（2）溝通不暢？
公司進行股權激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：
從參與主體來看，這款產品用戶的一方為公司，一方為員工；
從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處于弱談判地位；
從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規則的制定，參與感弱。法律文件本身專業性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。
最容易出現的問題是：員工在簽署的期權協議中，會對在公司服務時間有嚴格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業邏輯，員工很可能會把股權激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權，對于拿到百分之零點幾個點期權的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什么會這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？
如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。
�。�3）如何溝通？
講清員工期權的邏輯：
員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權，并以長期為公司服務來讓手里的期權升值。
首先是員工買入期權的價格低：公司在給員工發放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經賺錢了。
另外員工手里期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現股權的升值。因此期權協議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。
關于期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權，股權什么時候能夠變現以及如何變現，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。
很多員工也會問為什么自己的期權那么少？
公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續加入的員工。
二、員工股權激勵的步驟
員工期權激勵，會經歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現。
授予，即公司與員工簽署期權協議，約定員工取得期權的基本條件。
成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業績指標后，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。
行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。
變現，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。
三、員工股權激勵的進入機制：
1、定時：
有的創業者，在公司很初創階段，就開始大量發放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經過磨合期，就可以開始發放股權。
但是，對于非合伙人層面的員工，過早發放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。
因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）后，發放期權的效果會比較好。
發放期權的節奏：
要控制發放的節奏與進度，為后續進入的團隊預留期權發放空間（比如，按照上市前發4批計算）；全員持股可以成為企業的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經過一段時間的磨合期。
2、定人
股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監等），骨干員工與外部顧問。
合伙人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合伙人增發一部分期權，來調整早期進行合伙人股權分配不合理的問題。
中高層管理人員是拿期權的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的.量。
公司的期權池，10-30%之間較多，15%是個中間值。期權池的大小需要根據公司情況來設定。
在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然后再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在VC進來之前就參與創業、在VC進來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。
邵亦波分享過他在所創辦易趣公司期權發例的標準。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創業，發放2%-5%期權；如果是A輪后進來，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時進來，發放0.2%-0.5%。對于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標準按照2-3倍發�？偙O級別的人員，參照VP的1/2或1/3發放。
4、定價
討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢？是否免費發放？
建議是：（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態會差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創業賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。
期權發放的過程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會長期參與創業的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。
5、定兌現條件：
定兌現條件是指提前確定授予員工的期權什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權。
常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現25%。
另一種是：滿二年后成熟兌現50%，以后每年兌現25%，四年全部兌現。
第三種：第一年兌現10%，第二年兌現30%，第三年70%，第四年全部兌現。
四、激勵期權的退出機制：
在創業公司實施員工股權激勵時，激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發揮效果，而激勵期權的退出機制，即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現不必要的糾紛。
1、回購期權的范圍：
一個比較重要的問題是：員工已經成熟的期權和已經行權的股權要不要回購？和怎么回購？
已經行權的期權：
已經行權的期權，是員工自己花錢買的股權，按理說不應該回收股權。如果是公司已經被并購或已經上市，一般情況下不去回購員工已行權的股權。但是對于創業公司來說，離職的員工持有公司股權，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個約定的價格對員工持有的股權進行回購。
已成熟未行權的期權：
已經成熟的期權，是員工通過為公司服務過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權，員工具有行權的權利。這個時候應該給員工選擇是否行權，如果員工選擇行權，則按照協議的行權價格繼續購買公司股票。
未成熟期權：公司全部收回，放入公司期權池。
2、股權回購價格定價：
在對員工持有股權進行回收定價時，一般可以按照公司當時的凈資產、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據員工持有的股權比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現金流。
而如果按照凈資產和凈利潤，應該有相應的溢價。因為公司回收了員工手里股權未來的收益權。
未成熟期權定價：沒成熟的期權不存在回收問題，因為這部分期權仍歸公司所有，員工沒有達到行權條件，因此公司可以直接放回期權池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權，便于操作。
五、現場問答：
1、每一期的行權價格是否要一樣？
公司在進行員工股權激勵時給員工的價格一般是按照公司當時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進行調整。即如果公司給到員工的期權分四年四期成熟，每一年員工行權的價格都相同，如果員工的期權成熟但推遲行權，行權時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。
但公司可以根據不同批次進入公司的員工設定不同的行權價格。
2、行權期限：
員工所持期權成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權，公司可以給一個足夠長的行權期讓員工自由選擇行權時間。
當公司離職時要求員工行使已成熟的期權。
3、員工行權后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進行股東變更的時候手續會非常復雜，因此不建議直接將行權的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有：由創始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。
員工激勵方案 篇2
考慮到建筑設計企業的特殊性和激勵的原理和特性，建筑設計企業的激勵體系，不容易建立，但是容易破碎；點狀或孤立改進效果不明顯。因此，建筑設計企業員工激勵體系的構建，必須著眼于系統構建、全面履行并逐步改進。
盡管員工激勵是存在相當困難的一項工作，但是根據筆者對員工激勵相關研究結果顯示，有效的員工激勵體系構建的原則可以表述的十分簡單。可以說，構建有效的員工激勵體系，只需要保障在合適的環境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報。
有效激勵原則包括四個關鍵要素，
一是合適的環境，主要是企業的企業文化、價值觀。企業文化是員工開展工作的外部環境，價值觀是員工工作目標定向和行為表現控制的軟導向。企業文化影響了員工的工作方式，價值觀內含了員工工作成果價值判斷的標準。沒有和公司特質相符合的文化，沒有建立企業要做什么、如何做的價值創造體系，沒有建立多勞多得的價值分配體系，沒有發掘努力工作對個人、對企業和對社會的崇高意義，必然矮化工作的價值，導致員工行為失去方向，脫離企業的期望。
二是合適的員工。"合適的員工"具有兩個層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個體質柔弱的計算機專家巨額的獎金，要求其從事拳擊運動，無論這個獎金有多高都不會有激勵作用，因為他不認為自己適合拳擊，也不認為自己能贏得比賽從而拿到獎金。此外，雖然建筑設計企業員工都具有顯赫的教育背景，扎實的技術基礎，聰明的大腦，但是仍然不能說建筑設計企業員工對與各種崗位都能適應，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業必須把握主要崗位的勝任力模型和評價標準，并以此來選聘和培養人才。"合適的員工"第二層面的含義是適當數量的'人做相同崗位的工作，即通常說的"定編".定編數據是衡量和改善勞動生產率，合理優化人員結構的有效參照。但是，定編，僅僅能夠作為短期內人員配置的參考基準。它不是一個可以精準參考的精確值，也不是一個穩定的值。作為參考，只要始終保持和競爭對手的相對、適度領先，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
三是合適的崗位。作為分工體系的產物，崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰，不科學，接口不嚴謹、不清晰、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產力的提高和人的發展。一般而言，分工越細，依靠學習曲線，員工會越來越專業，員工的成就感會越高，勞動生產效率也會越高。但是對于經過多年發展的建筑設計企業，可能物極必反。在外部環境穩定的情況下，這種高度專業化的分工保障的很高的勞動生產率。隨著市場的快速增長和變動加劇，一方面其生產組織很難適應市場，一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應的，人員配置工作需要精細化，人才開發需要制度化。
第四個關鍵要素，也是最后一個關鍵要素，是合適的反饋或回報。員工從事工作，必然有其追求。哪么，給予員工適當的反饋或回報是有效激勵的必然環節。在本環節，人們熟知的手段就是物質報酬的增長。
在實踐中，經常存在的誤區之一就是手段單一，不論員工因為什么原因請辭或不滿，總是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者資金使用效率不高。
經常存在的誤區之二就是"模糊".員工在工作的同時，他心里有著對工作回報的預期。員工在沒有拿到報酬，也沒有可靠承諾，也沒有明確的計算方法的時候，他工作的積極性，往往就建立在這種"預期"之上，我們稱之為"心理契約".在多數企業，管理不夠精細化，員工過的這種回報預期，往往是通過以往工作-回報關系估計，以及和其他觀察相結合。
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員工激勵方案 篇3
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現組織目標的過程。也就是說，透過激發員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯系，使之處于一種驅動狀態，在這種驅動狀態下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現組織目標。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調動人的用心性和創造性，并且吸引更多的人為實現組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業目標的行為得到強化。
一、激勵理論的研究與發展，為員工激勵帶給了理論基礎：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養、病有所醫）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實現的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業績，而不關心如何影響他人干出優秀的業績；而過分強調良好關系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創造力、業績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望�！靶r”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環節：努力轉換為業績的可能性，業績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現目標的可能性很大，且一旦實現目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現獎勵；低調承諾，超值兌現，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設計既要思考外部競爭，又要內部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產生“滿意”，發揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”�！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。
二、員工激勵要取得最佳效果，務必遵循以下原則：
1、物質激勵與精神激勵相結合。只有物質激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續間斷性，時光和數量盡量不固定，連續性既費時費力，也易出現效力遞減。負激則要堅持連續性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進行正確引導和滿足，能夠開展需求調查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
三、在激勵理論與激勵原則的指導下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變萬化，意趣無窮，任何企業都可結合經營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業效益部分相關的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多；就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業幾乎沒有高風險的崗位，而且企業比較成熟，風險更小，銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須激勵作用，但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內部崗位價值的相對公平，還務必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的喜悅，從而激發創造性。每年根據績效評出20%的優秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術、經營、管理的關鍵骨干認購股票期權，也能夠讓技術、管理成果入股，增強員工對企業的忠誠度，調動用心性。既能夠長期保留和吸引優秀人才，為他們帶給比較優惠的稅率積累資本，同時也將企業支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質，使企業牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企業長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。
3、“因人設崗”巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠實現人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發揮員工潛力，實現工作資料豐富化、工作范圍擴大化的.激勵效應，也利于人力資源的積累與發展。當然，“因人設崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位，而是務必以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務，并給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業疲勞和怠惰，也有利于培養綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發展的坐標，從而實現企業大我與員工小我的統一。在此基礎上抓好職業管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等，專業類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據企業總體戰略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業生涯規劃，每季與部屬開展一次職業發展對話，為部屬帶給指導和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養接班人而使部門永遠離不開他的經理，絕對不是一個稱職的經理（而傳統觀點恰恰相反，認為部門離不開的經理才是優秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質的持續提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據活力曲線進行末位淘汰。
根據活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業生存與發展，能夠增強企業競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業不是養人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業就會活起來。
具體如何操作？一是透過績效考核結果，排出比例；二規定20條違規條件違反18條以上的，自動進入辭退行列；違反12-17條的，可有可無。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據事情大小，經自我申報、部門審核、總經理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎者自我點菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業發展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業應帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵為主。
8、參與激勵。創造各種機會與員工溝通，讓員工發表意見，增進了解，讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實，委以重任，如果有創意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展滿意度調查�！凹顝牟粷M意開始�！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調查也能夠證明企業關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現）和“9個有數”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團結一切能夠團結的力量，讓所有人愿意把力量借給企業，使企業發展波瀾壯闊，無往不勝。
激勵員工的方法：
1、傳遞激情
杰克·韋爾奇清楚記得，在剛到通用電氣時，管理團隊當中沒有一個是他選拔的，要讓這些人接受他的想法很難。而他采用的辦法是通過演講把自己的激情感染給團隊。
他每次出差到分公司，會給所有員工講話，除了工作專業知識以外，還告訴他們如何看待他們的職業生涯，在職業生涯里，應具備什么樣的態度，如何把自已準備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。
“激情分子”杰克·韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時說：“我很有激情。通過我的激情來感染我的團隊，讓我的團隊也有激情，這才是我真正的激情所在�！�
北京宴董事長楊秀龍曾形象地解釋“說”的作用：
什么叫“團”？一個口一個才。什么叫“隊”？一個耳朵加一個人。什么叫“團隊”？一個有口才的人對一群帶著耳朵的人不停地說。
“你一定要說，因為說多了，你的員工才能朝著這個方向一步一步走。你要是連說都懶得說，后面就很難。”
2、榮譽稱號
海底撈的“包丹袋”（一個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子），是一名叫包丹的員工提出的創意。
在北京宴，有一年圣誕節，有個叫張進的服務員用彩紙包了一個平安果，很多顧客都非常感動。后來，北京宴就把這個蘋果命名為“張進平安果”。之后不管誰送，這個蘋果都叫張進平安果。不想這么一鼓勵，后面迸發出三四十個這樣命名的案例。
上面的例子說明，為工作成績突出的員工設置榮譽稱號，強調對其工作的認可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發他們工作的熱情。
比如，可以在團隊里設立諸如“創意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽稱號，每隔一定時間評選一次，而且要舉行適當隆重的頒發儀式，讓所有團隊人員為榮譽而歡慶。
最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態度，而積極的態度則是成功的關鍵。
3、贊美
韓國某大型公司的一個清潔工，平時非常不起眼的一個人，在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。
事后，有人問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。
你看，就這么簡簡單單的一句話，就使這個員工受到了感動，并“以身相許”。
通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇曾說過“我的經營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數得清�！�
一組由離職員工調查出來的數據顯示， 69%的員工表示，如果自己的努力能得到認可，工作上會更認真更投入。
認可員工采用的方法除了真誠的贊美，還可以諸如發一封郵件，或是打一個私人電話祝賀員工取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識，這些比公司一年一度的模范員工表揚大會效果好很多。
4、一對一指導
在海底撈、巴奴都有師徒制，每個人在不同崗位上都有對應的師傅，徒弟的表現和師傅的業績掛鉤，一對一的指導。之所以花費這些時間，一方面是指導員工的技能的發展，但更重要是傳遞給員工一種暗示：我非常在乎你們。
其實，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎究竟有多關注他。
無論何時，重點是肯定的反饋，在公眾面前的指導更是如此。這對附近看得見、聽得清所發生的事的其他人來說也會起到一個自然的激勵作用。
5、領導角色授權
眾所周知，海底撈的服務員有權給任何一桌客人免單。注意，是服務員不是經理，是免單不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。
海底撈的店長也有很大的權利�？偛拷o每個店的獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業績。張勇說，“他的一切作為必須讓絕大多數員工接受，如果大家不能接受的話，他的領導力與影響力會下滑、業績會下滑。”
還比如，讓員工主持短的會議；領導一個培訓；讓員工領導一個方案小組來改善內部程序。
授權是一種十分有效的激勵方式。授權可以讓下屬感到自己擔當大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權的下屬自然會激發起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。
給員工領導角色以酬勞和表現，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。
6、團隊集會
如中秋節前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團隊慶功會等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。
“中國西餐一哥”王品集團向來有“登玉山，泳渡日月潭，鐵騎貫寶島”，鐵人三項的企業文化，已持續進行了近 20 年。在內地，王品則已經連續5屆舉行“環青海湖騎行”活動。王品李森斌就說：事件會凝聚人心。
不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。
同時，最好再將這些活動通過圖片展示、DV 攝制等手段保留下來，放在公司或團隊的網站或網頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團隊歸屬的激勵。
7、給員工一個夢想
北京宴的員工為什么離職率低，因為他們給員工超出預期的夢想。
楊秀龍舉例說，不教員工怎么干，而是告訴他干了之后十年后怎么樣。“北京宴創始的廚師長，干總廚的時候27歲，我讓他干的時候，他說不行，我太年輕了。
我說你 20 年之后干不干廚師長？他說，20 年之后可以。我說行了，提前 20 年讓你實現夢想，所以一直就干到現在�！�
楊秀龍說：什么叫夢想？員工大部分是沒有夢想的，你要給他一個夢想。有了夢想，你就站在旁邊幫著他去實現夢想。所以加班累死他都不會找你，因為你在幫他實現夢想，給他提供平臺。
企業的夢想要和員工的夢想結合起來，很多老板在天上飛說的是鳥語，員工在地上跑講的是人話，聽不懂，不在一個頻道上。關鍵是要把老板的夢想和員工的夢想結合起來。
員工激勵方案 篇4
亞馬遜在一間車庫內創建，員工最初只有幾個人，但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業之一，它的成功主要歸功于像Amazon Kindle這樣經過長期規劃的產品。
貝佐斯20xx年在接受《連線》雜志采訪時說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規劃展開，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個七年期的規劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干�！�
為了向貝佐斯癡迷于長期規劃的精神致敬，我們對貝佐斯接受采訪的內容進行了整理，梳理出他的大量日常習慣，希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長遠目光，不計較一時的得失。
以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學：
1.集體閱讀，寫下新創意
在亞馬遜，高管會議一開始并不是電話會議或PowerPoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據《財富》雜志報道，貝佐斯說集體閱讀有助于保證團隊的注意力不會被分散。對于高管來說，更關鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說：“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路，你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結構的備忘錄�！�
正如創業者、作家本·卡斯諾查(Ben Casnocha)所言，當你在講話時，觀眾很容易就能填補你創意的空白，讓你易于掩飾細節錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來，就能讓他們全面考慮一個創意的每個細節，令其在未來的幾年里更經得起考驗。
2.讓團隊成員成為企業主人
相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段，亞馬遜更推崇“精益經營”模式。它不向員工提供免費的午餐，相反，會將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當作辦公桌使用，而非價格高昂的現代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權而非現金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應該讓他們成為主人。”
3.遵循“兩個披薩原則”
貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒�！度A爾街日報》曾經報道，一位亞馬遜前高管回憶說，在一次活動上，有幾位經理建議員工應該加強交流，但貝佐斯站起來說，“不行，交流是可怕的！”
相反，貝佐斯主張企業應該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態也無關緊要，只有在這種氛圍下，獨立思考才能在與集體意見的較量中占得上風。他認為，要讓團隊盡可能的小，同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說，他對“兩個披薩原則”推崇備至：如果兩個披薩都喂不飽一個團隊，那說明它太大了。
4.專門拿出時間來思考未來
《連線》雜志在1999年一篇有關貝佐斯的人物專訪中披露，他每周都會預留出兩天時間來暢想生活，尋找新的創意。有時，他只是上上網，或者是沉浸在自己的世界里。
5.對長遠目標例行“簽到”
《連線》雜志在1999年的報道中還談到，貝佐斯每個季度都會與助手會面，評估后者在12個預選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績，保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的`做法有助于確保他始終堅持長遠目標，同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創意所分散。
6.逆向工作法
在創立以后的近二十年里，從線上銷售圖書起家的亞馬遜，不斷進軍音樂、云存儲、內容制作等新領域，這些嘗試看似隨意，實則都有一個共同的目標，那就是一切從顧客的需求出發。這種“逆向工作法”(Work backwards)模式不同于“技能導向法”(skills-forward)，在后一種做法中，個人或企業往往會根據現有的技術和能力來決定下一步動作。
貝佐斯在20xx年致股東的一封信中寫道：“最終，現有的技能都將過時�！嫦蚬ぷ鞣ā笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ�，永遠不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬�！�
貝佐斯還將這種邏輯應用到他的個人生活中，每當他不得不做出重大決策時，他常常會以這種方式來思考問題，假設自己80歲高齡時，對這種選擇是一種什么樣的態度。
貝佐斯告訴《連線》雜志，當他在考慮是否辭職創辦亞馬遜時，害怕因錯失互聯網機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會對離開華爾街后悔嗎？不會。我會對因為沒有抓住互聯網迅猛發展的大好機遇而后悔嗎？是的�！�
員工激勵方案 篇5
一個悖論是，一個合理的適應企業需要的績效管理制度到底應該是獎勵優秀的那一部分員工，還是應該激勵絕大部分的企業員工提升業績?顯而易見，很多企業老板會選擇后者，然后在設計績效管理方案的時候，不得不遺憾的說，大部分的方案都傾向于前者。那么該如何設計門店員工的考核內容及標準呢才能達到提升業績和激勵員工的目的?
一、確認員工的考核內容和方式
一般而言，考核門店的員工分為管理團隊的考核和普通員工的考核，不同的對象考核內容和方法都有差異性。管理團隊采取月度(季度)關鍵指標KPI考核法和年度能力素質考核法;而員工采取每天個人目標考核法及季度的能力素質考核法。(如下表所示)。
考核要注重過程和結果的結合，要注重長期和短期的頻率，同時考核要對應到相應的薪酬待遇，讓門店員工作為銷售第一線能夠及時得到激勵和提升才是最重要的。
門店團隊主要對象是店長、商品管理人員和客戶服務助理人員等。個別簡單的門店團隊采用的是店長負責制，管理的團隊主要在于店長了。根據門店銷售完成、利潤實現、商品管理、顧客服務、員工培訓、企業宣傳和信息收集等職能來設計其考核指標(KPI)，設計其考核原則是：以門店銷售額最大化為根本導向，通過績效管理、商品管理和顧客管理，實現門店利潤最大化。
月度考核的KPI指標可能包括：日均銷售指標和月均毛利率指標，同時也包括“以為了結果而設立的過程控制”考核指標，如商品管理指標和客戶服務指標(可以用客戶投訴、商品滿足率等指標考核)。重大加減分項主要是看是否有突出的事跡或者惡劣的行為需要加減分，比如客戶投訴、公關危機、客戶表揚信等。年度的能力素質考核指標則可以通過360度考核打分的方式來進行，值得注意的是，由于門店平時散落在各地，店長的'直接上級無法觀測到被考核者的行為，而店長的下級——店員往往礙于面子不愿意給出中肯的評價，因此年度的能力素質考核指標只是參考指標，用于評估該人員的未來發展潛力，及時在考核中，也不應占據的權重過高，20%-30%為宜。
而門店員工的考核主要依靠目標考核加上工作態度考核，目標考核可以采用日均銷售任務指標作為考核依據，日均銷售指標：是指以自然月份為考核周期，將每月的總銷售分解到每天日均銷售的目標考核法。工作態度考核則需要店長每個月針對不同店員進行工作態度評分，由于服裝行業的店員流動性較大，因此比較客觀的快頻率的工作態度考核可以幫助企業快速的甄選和了解個人的努力程度。
二、確認員工量化指標的考核標準
門店考核中主要的量化指標在于店長和店員的銷售任務考核上，因此確定銷售考核的標準是不容置疑的。目前，在業內有兩個關于銷售的現象：一是部分門店日均銷售普遍下降;二是有較多門店考核時用的是月度總任務，而非日均銷售任務。月總任務對店長來說是個抽象模糊概念，而日均銷售任務才是具體的最小值量化概念，方便店長每日對銷售任務進行關注和調整銷售策略。具體的量化指標的標準值需要根據不同企業的銷售任務進行一一分解來實施。
需要特別指出的是，在確認銷售任務時要根據不同門店的具體情況來確定具體的額度，千萬不能一刀切，搞平均主義，因為門店開業的時間、門店的地理環境以及門店的級別都會客觀影響客流，從而影響銷售任務的完成。舉個例子，在北京一線城市的核心商圈內的專賣店的銷售額要遠遠高于二線城市的某個門店銷售額，因此企業要根據不同情況對門店進行分級管理、分級定目標值。
除此之外，月均毛利率指標：是指以自然月份為考核周期，要求門店按月完成的實際銷售毛利率，考核結果是月度實際毛利額。那么，毛利率考核究竟應該怎樣“理性”考核才是科學合理的?一是需要評估目前行業毛利率水平和企業毛利率的差異。企業毛利率水平和行業毛利率水平比較的目的，在于方便經營者對毛利率指標考核方法和力度的決策。如果企業毛利率低于行業平均水平，在一段時間內就可采取“鼓勵升不允許降”的硬性考核方法。二是為了達到一個合理的利潤率，在門店考核時以鼓勵為主，對超額利潤重獎，對未完成該項指標輕罰的方式進行激勵。三是對門店毛利的考核要遵循“全員人人有責，管理人員重點考核”的原則。
在商品管理上，一般通過設置相應指標來保障。商品管理有成熟的管控體系，可以找出管控體系的關鍵點或者暫時經營不善的短板作為考核重點，在考核一段時間后若沒有重大問題可以持續換為其他短板進行考核。針對商品管理的考核指標有：1. 商品滿足率：指當月有銷售且每天都有庫存的品種數除以當月有銷售的品種數，也稱“動銷商品滿足率”。2、商品損耗率：指在總部控制門店盤點標準化作業流程下的門店商品正常損耗控制范圍。根據不同業態標準為銷售總額1～3‰。3、商品返倉率：按庫存總額控制在1%左右。4、三個月不動銷商品占比：指三個月不動銷商品金額除商品庫存總金額。此項指標的考核依據是當月同類門店的平均值等等。而客戶管理上則是通過客戶滿意度(公司組織第三方進行調查)、客戶投訴、老客戶占比等指標進行衡量。
三、找出門店發展瓶頸，鼓勵門店員工提升業績
考核僅僅是一種手段，激勵手段的一種，而并非全部。在日常的管理行為中，除了在周期內的考核外，如何輔導門店、強化培訓、完善管理制度都可以幫助門店員工提升業績，而不僅僅是讓員工感覺到公司是為了考核他們，為了達成銷售任務而雇傭他們。因此，需要在考核之外找出能夠激勵員工業績提升的方式。
1、通過文化感召力、企業的人文關懷讓員工有歸屬感、安全感繼而提升企業忠誠度，自覺自發的提升自我業績;
2、通過不間斷的培訓，強化門店人員的業務能力和水平，在考核后及時指導門店找出問題點和短板，幫助員工提升和改善;
3、在重大事件發生時，尤其是負面事件發生時，企業有擔當，不要將責任推向門店，保持整體統一的正面形象，為門店挽回損失;
強化企業的管理政策，保證門店管理的合理性，及時動態調整不合理的管理政策，使得企業管理在門店始終具有生命力。
員工激勵方案 篇6
1、雇傭保障———讓員工感受職業安全
酒店應通過設計保障政策減少員工失業，不到迫不得已不輕易提出裁員計劃，讓員工有職業安全感。日本的一些酒店就倡導終身雇傭制，使員工與酒店成為一體，員工對酒店就產生了更多的認同感和主人翁的意識，實現員工對酒店的忠誠。
2、系統培訓———讓員工持續充電
酒店不僅應讓員工有充電的機會，并且有持續的充電機會，為每一個有需要的員工建立
培訓檔案，與員工一起進行職業規劃，將員工的發展與酒店的發展聯系起來。同時倡導建立一個學習型組織，讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實自己的經驗。
3、即時支付———讓員工感受及時雨
薪酬支付的時間也是有技巧的，支付的`時間不同，產生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經濟狀況的改變和酒店經營環境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時支付，無論是發獎金還是給予休假，給予獎勵或表揚都必須即時。另外當員工情緒低落時，也應該采取即時的薪酬支付，而情緒高漲時則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩定情緒。
4、小型激勵———讓員工樂不思蜀
酒店應增加小型激勵，在不減少激勵分量的同時，適當提高激勵的覆蓋面。實際上頻繁的小規模獎勵會比大規模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經常沉浸在受獎勵的快樂中，能夠產生持續的激勵效果，增加員工的工作動力。
5、心理契約———讓員工有意外收獲
減少定期獎勵，增加不定期獎勵，以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產生惰性心理。酒店應建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的獎勵，這會給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。
6、聯絡家屬———讓大家、小家成為一家
酒店應設立一些專門為員工家屬提供的特別福利，比如在節日之際邀請家屬參加酒店的聯歡活動，贈送酒店特制的禮品，讓員工和家屬一起旅游，給孩子提供禮物、獎學金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。
7、充分尊重———讓員工在平等中進取
尊重能夠贏得人心。酒店應視員工為合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經理與員工穿相同的制服。野餐的時候，總經理也會給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。
8、量身定做———讓員工享受一對一激勵
現在大多數酒店激勵措施針對性不強，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有以真實的調查和科學的需要分析為基礎，也沒有結合酒店自身的特點來制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和及時性，出現了激勵空當現象和激勵錯位現象，造成了人力、物力、財力資源的浪費。酒店要提高激勵的效率就應該對員工（特別是A類核心員工）采取“一對一”的激勵。根據員工不同的情況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。
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