專業主義讀后感

時間：2024-10-29 08:40:31 讀后感

專業主義讀后感

　　細細品味一本名著后，大家一定對生活有了新的感悟和看法，這時就有必須要寫一篇讀后感了！那么我們如何去寫讀后感呢？下面是小編收集整理的專業主義讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。

專業主義讀后感

專業主義讀后感1

　　覺得現在讀書都太心急，總是把讀完一本書當做最終的目標，匆匆瀏覽完文字，有時發現，什么也沒吸收到，這是一種悲哀。寫讀書筆記，需要心思，所有不想留下什么思考記錄的原因都只是因為太懶，懶得思考，懶得總結，最終讀完了，卻什么也沒有留下，這是最傻的讀書。

　　雖然還是一貫作風，沒有平下心來仔細品讀一本精華，一方面因為沒有養成閱讀非常專業有邏輯思維的讀物，另一方面是自己閱讀習慣不好，得改改了，不過，其中有很多內容勾起了我大學都管理學的記憶，還有很多點是能讓我思考和震撼的。

　　我們只有實際經歷無數次的失敗，遍體鱗傷，才能學會在新的競爭領域中較為實用的生存技能。我從麥肯錫辭職以來，迄今為止已經投身過相當多的.事業，僅就結果而言，成功與失敗的事業各占半數。然而，我卻認為這樣的結果非常值得慶幸。因為我十分清楚，與失敗相比，沒有經歷過失敗則更加危險。

　　只有具備享受變化與失敗的素質，或者說是從容鎮定的心情、好奇心和氣魄，才能成為“打破規則者”，才可能帶來變化。打破規則也是創造規則的條件。因為只有破壞了一些東西，才能有所創造。

　　懼怕變化的心理，也就是懼怕失敗的心理。與其說這是一種軟弱，倒不如說是不成熟。由于不成熟，便無法避免失敗。未曾遭遇過失敗，一直在回避失敗，因此沒有掌握避免失敗的方法，于是在新的競爭領域中，無法邁向未知的領域，這便有可能喪失生存能力。

　　把失敗者的心理分析得很恰當，就是害怕去改變，不敢去嘗試，去經歷。

　　還有的是：在正確的時間做正確的事情。要求我們有先見能力，對未來的變化有預先的感悟，否則，在這個變化迅速的時代，很容易就會被淘汰了。

　　我感觸最深的是，拼命學習，否則無論你多優秀，如果你是一個組織里的最后20%，那你就會被淘汰。連世界最優秀的員工也需要拼了命地學習，那平庸的我們有什么資格不去努力。

　　<<專業主義>>沒有非常提倡要一個組織，反倒是非常鼓勵個人才能，因為在將來的時代里，信息，網絡，科技，使得有形實體作用影響會越來越小，而個人的作用將是加大的。這一觀點，讓我想起了羅振宇的邏輯思維提倡的，將來的人才要做u盤式人才，不一定需要搶破頭皮進入組織系統內，只要你可以隨時發揮作用，你就是很有價值的。這或許對我們大學生對于未來的選擇也是一種價值觀的考慮。

專業主義讀后感2

　　本書名為專業主義，自然離不開專業主義的載體——專家。

　　何為專家?要控制情緒，并依靠理性而行動;不僅具備較強的專業知識技能和較強的倫理道德觀念，并無一例外的始終把顧客的利益置于首位;擁有永不厭倦的好奇心和進取心，并嚴格遵守紀律。只有當以上所有條件都滿足的人才，才能稱之為——專家。

　　筆者讀到這個定義，聯想起在各類質量參差不齊的刊物中“拜讀”過的專家手筆。不由得將各位專家對號入座。一般比較下來，按照“專家”的實現程度分級，有以下三種類型，或是三個層次：

　　1、專家的模式——即流于形式而不加思考的拷貝專家的作業模式和流程。腦力從業者中的勞工和投機者幾乎集中在這個層次。

　　2、專家的態度——努力以事實取勝，以理性驅動行動;具備一定的專業知識技能，并有一定的好奇心和進取心希望獲得更大成功;卻淪陷于管理咨詢悖論的專業從業者。

　　3、專家的心智——以實現顧客的利益為核心，依據事實基礎，用理性來驅動，用專業的思考方式進行信息的處理并形成和選擇有責任感的解決方案，并且能夠時刻自我否定，始終保持自己的專業主義。

　　第一層次聚集了太多的烏合之眾，這也是難免的，一是為了生計，二是為了生意，反正中國的企業千千萬萬，需要智力服務的企業多之又多，我今天忽悠東家，明天忽悠西家，等全忽悠齊了我就搬家。可是如此一來整個行業風氣搞壞了，更可怕的是廣大的中小企業都被你忽悠死了。不過值得慶幸的是現在的顧客也不缺識貨的主，被你們忽悠多了看看也就知道你有幾斤幾兩了。記得有人笑談，市場上的咨詢公司，只要是號稱有麥肯錫經驗的，肯定言必說 mece 、金字塔，凡是和 bcg 打過交道的，動輒就畫“田字格”。確實我們國家智業機構仍然處于起步階段，即便是擁有近 20 年市場從業經驗的著名公司也難免犯下這樣的錯誤。但是從長遠來看，脫離了客戶的實際，必然會遭到淘汰。

　　如果說第一層次的“專家”對企業的影響都是小打小鬧的躁動，那么第二層次的“專家”所作所為對企業的影響就要幾何倍數的放大了。因為在這個層次里，專家多數是企業的中高層，或者已經擁有一定追隨者的.專家，最次的也是第一層次中自我營銷做得很棒的“專家”。你們的言行、建議都直接影響著企業決策者，遇到個耳根軟的主，你的決定就影響著企業的生死了，你也能當回領導過把癮;要遇到個“一言堂”，那就好看了，領導一手牽著你，另一手拿著錢，大家一起玩一把命運輪盤。

　　任何一個職業人士，由其當你職業發展到了一定的階段，你存在的價值更多是為了你的領導(顧客)實現決策支持而存在。而當你面臨專業服務的高績效和迎合老板喜好的抉擇，或是面臨長期發展與短期績效的取舍，你該何去何從?

專業主義讀后感3

　　看完了大前研一的《專業主義》，書中對什么是專家進行了經典的闡述：專家是要控制情感，并靠理性而行動。他們不僅具備較強的專業知識和技能以及倫理觀念，而且無一例外地以顧客為第一位，具有永不厭倦的好奇心和進取心，嚴格遵守紀律。專家必須具備先見能力，構思能力，討論能力和適應矛盾的能力。

　　?專業主義》給我最深的體會就是：專家都無一例外地將顧客放在第一位，而通過考慮顧客的顧客，可以把目標領域擴展到其他行業，這就為重新審視現有的方法提供了契機，并且有可能贏得機會，為直接的客戶提供獨特的價值。

　　專家需具備的4種能力中，我最關注的是討論的能力。因為討論的能力不同于其他能力，他可以通過后天鍛煉而取得提升。全通的團隊是年輕，有朝氣，渴望成功的。討論是我在團隊管理中最經常用到的方法。通過討論，群策群力，了解團隊組員的思路和新想法，促進問題的解決和項目的進展，但是之前的討論是不成體系的，是粗放的，看了《專業主義》，對如何進行有效的討論，我有了新的認識：

　　避免對企業發展無益的討論。多人的討論如果不進行有效的引導，往往會脫離討論的本質，偏離討論的主題。而一片祥和，自吹自擂，夸夸其談，對上司的吹捧和追隨的行為也是要堅決予以禁止，提倡沉默并不一定是金，缺乏事實基礎與不符合邏輯的意見，以保持和諧關系為目的的發言以及隨聲附和的態度為眾人所蔑視，提出反面意見或疑問則要受人歡迎。

　　討論要符合邏輯。邏輯思考的基礎在于建立假說，之后以事實為依據對假說進行驗證。討論中的提問和反駁都必須符合邏輯，否則就會陷入詭辯的境地。討論伊始，我們就必須對討論的主題進行驗證，確保符合邏輯；符合邏輯的`提問，是不能隱瞞自己的想法或歪曲表達自己的想法，但是需要機智的提問，同樣的問題，采用不同的方法。反駁的目的不是擊倒對方，而是加深相互之間的理解，是為使討論進行得徹底而充分。符合邏輯的反駁首先要守住自己不受到攻擊；其次攻破對方邏輯的薄弱之處，指出對方目標的錯誤；最后雙方共同離開最初的討論，轉移到最佳境地。

　　在通讀《專業主義》全書之后，很多內文標題的提出和正文的闡述我并不能夠理解，常常感覺讀起來很吃力，無法理解。佛說借來的火，點不亮自己的心靈，我自己有個誤區，就是希望能夠從書上，從其他人身上汲取可以直接拿來用的經驗，其實真正要點亮自己心靈的火，是源于自我內心的。

專業主義讀后感4

　　最近讀了一本日本管理學家大前研一的《專業主義》，分享給大家。

　　文中論述了作為21世紀的個體，應該把自己塑造成一個專家，以便更好的生存。他認為的專家，需具備以下的特質：不僅具備較強的專業知識和技能以及較強的倫理觀念，而且無一例外地以顧客為第一位，具有永不厭倦的好奇心和進取心，嚴格遵守紀律。

　　個體與個體的競爭，將取代國家或者企業之間的競爭，個人的價值不光取決與當前工作的小環境，更要能放到無形的世界大環境中。傳統觀念里通過事前協議擁有競爭優勢的人因為特殊的機緣并沒有完全放在完全市場化的競爭環境中，所以其記憶的經驗也不能被后來者所效仿，此類專家做了主流，技術革新的速度必然會變慢。實際上，衡量專家的標準應該是能夠讓顧客（服務的客戶）滿意，或者顧客的顧客滿意的人。比如說銷售培訓，好與不好，學員的認知改變及行為改變以及以此帶來的銷售結果的改變說了算。

　　人人都想做一個領域的專家，除了要掌握一些基礎而且核心的知識以外，更需持有懷疑的態度，哪怕是常識，也要經過一番研究論證。以前的教育讓我們只要死記硬背就可以了，似乎經驗和經歷就是一成不變的真理，豈不知記憶是思考的終止，因為過于相信一些所謂的事實，我們停止了探索的腳步，不愿意多問幾個為什么，更不原意打破常規，重新進行思考。如何做呢？遇到不了解的事情，先冷靜地觀察，并多問幾個為什么。而不是用以往獲得的知識和價值去進行判斷。

　　要做一個領域的專家，必須要不斷地對自身進行投資。做生意，1／3用于基礎研發，1／3用于核心領域，1／3用于創新。如果是對自己，1／3用于維持自身基本的需求，1／3用于提高自己的核心競爭力，1／3可以做一些大膽的`嘗試，哪怕是冒險。

　　做一個領域的專家，單槍匹馬難成大事，需要擦出集體的智慧火化，討論是一種很好的方式，討論不是辯論，不是非此即彼你生我死的搏斗，而是一種建立在共同的語言基礎上進行邏輯的思考的過程，尋求的是一種最佳的答案，不是一種情緒的抒發，討論的過程中，經驗的分享不代表權威，同樣討論也不能做成一種無意見的大和諧或者儀式。

　　做一個領域的專家，需要借助網絡的力量，無形的世界里有很多人看不見的機會。

　　關于培訓，幸運的是，前輩的積累能讓你站在很高的平臺上；不幸的是，如果你以此作為自己的核心競爭力，有一天平臺沒有了你會摔的更慘。

　　認清自己很重要。

專業主義讀后感5

　　1.21世紀的商業模式需要的不是階段性地培育全球標準，而是創造出全球標準本身。在此之上必須構思發展灑水車型（sprinkler型）的事業，追求全球同步。關于營業能力，如果自己公司無法掌控，則在戰略性上進行合作，以獲得能夠在所有的戰略地瞬間推進的營業能力，這一點至關重要。

　　2.因為我自己十分清楚，與失敗相比，沒有經歷過失敗則更加危險。

　　只有具備享受變化與失敗的素質，或者說是從容鎮定的心情、好奇心和氣魄，才能成為“打破規則者”，才可能帶來變化。打破規則也成為創造規則的條件。因為只有破壞了什么東西，才能有所創造。

　　3.要想認清變化的本質，首先要對身邊的'變化逐一反復地自問自答——為什么會這樣，新在什么地方，從中會產生什么，其真正的價值在何處。然后從中確定課題，建立假說，搜集事實以認清這一假說，并進行分析和驗證，重新建構自己的觀點。

　　4.原來的GEO杰克韋爾奇號召大家“在所有的事業前面都加上否定詞”，并成立了一個“破壞現有事業”的小組。重電事業部變成了非重電事業部，家電事業部變成了非家電事業部。為了改變人們固守熟悉的做法、對數字化不予理睬的意識，為了在現有事業中加入新的商業模式，他把自我否定作為一種制度確立下來。

　　5.與“規模經濟”相應的一個說法是“深度經濟”。特別是在電腦經濟中，“縱深、迅速”是成功的必要條件，但能夠徹底做到這一點的人卻非常稀少。

　　要想在這樣的時代獲得成功，必須首先從虛心驗證現實中的各種事實出發。要做到這一點并不容易。為了使自己的思想從作繭自縛的狀態中解放出來，有時必須徹底放棄自己好不容易積累起來的一些東西。

　　6.正如哲學家埃德蒙胡塞爾所主張的那樣，當遇到自己所不了解的現象時，不要用以往所獲得的知識和價值觀做出判斷，應該放棄判斷，冷靜地觀察這種現象。麥肯錫的員工有一個習慣，這就是“WhyX5”（問5次為什么），豐田也是這樣。我在30年前所著的《企業參謀》（總統社）一書中主張“問三次為什么”，而豐田是五次。歐洲工商管理學院（NSEAD）的保羅埃文斯教授認為：“人不是不喜歡變化，而是討厭自己被改變”。

　　7.我們從世阿彌（日本能劇的劇作家和理論家，生活于日本室町時代——譯注）留下的“守、破、離”的過程中能學到不少東西。首先“守”住自己不受到攻擊；其次攻“破”對方邏輯的薄弱之處，指出對方目標的錯誤；最后雙方共同“離”開最初的討論，轉移到最佳境地。正如日本曾經受到猛烈批判一樣，在討論的起跑線上受到猛烈攻擊的時候，最重要的是首先斷然否定對方的主張。如果此時對對方的觀點稍加認可，便會給對方以窮追猛攻之機，此后的反擊則變得十分困難。

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