《這就是OKR》讀后感
讀完某一作品后，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，是時候靜下心來好好寫寫讀后感了。那要怎么寫好讀后感呢？下面是小編為大家收集的《這就是OKR》讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。
OKR在英特爾，谷歌成功，然后走向更多的公司實踐。《這就是OKR》的作者就是在英特爾，谷歌成功推行此方法的人之一。寫OKR的書很多，但能夠將谷歌的理念與實踐寫的好的，這本算很好的一本。
OKR是確保將整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項的一套管理方法。目標就是你想要實現的東西，不要將其夸大或縮小。根據定義，目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且能鼓舞人心的。關鍵結果是檢查和監控我們如何達到目標的標準。有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。
關于OKR目標的設定，心理學教授埃德溫·洛克（Edwin Locke）提出了一個理論，對安迪·格魯夫產生了很大的影響。埃德溫·洛克指出：首先，“困難目標”往往比簡單目標更能有效提升績效；其次，具體的、困難的目標往往比含糊其詞的目標“帶來更高的產出”。根據調查，“留住員工和提升員工敬業度是公司領導者第二關心的問題，其重要性僅次于如何迎接構建全球領導力的挑戰。而OKR可以制定高挑戰的目標，對于保留人才具有很大的作用，激發人的成就感。
同時，OKR的關鍵成功要素：信念和高層的支持。
很多傳統企業是金字塔形的組織，可能存在平均5—8層的管理幅度，通過組織扁平化，能夠提升溝通效率，使得組織敏捷，OKR可以成為其中重要的管理工具。
OKR的四大“利器”：聚焦、協同、追蹤和延展。
1、聚焦，少即是多。格魯夫寫道：“這些精心選定的目標傳遞出一個明確的信息，它們告訴我們要做什么和不做什么。”每個周期最多只需制定3到5個OKR，就能夠幫助公司、團隊和個人明確什么是最重要的。
自下而上設定目標。為了促進員工參與，應該鼓勵團隊和個人與管理人員進行協商。通過這種方式制定的OKR，應該占到各自OKR的一半左右。
共同參與。OKR旨在通過協作確定優先事項，并規定如何衡量進展情況。即使在公司目標已經確定的情況下，關鍵結果仍然是可以商討和調整的。
OKR是工具，而非武器。OKR系統“就好比給你一塊秒表，讓你隨時可以診斷自己的表現。它不是一份基于績效評估的法律文本”，因此，OKR盡量不作為考核工具。
利器1：對優先事項的聚焦和承諾
我們在未來一段時間的優先事項是什么？人們應該在哪些方面集中精力？一套有效的目標設定系統始于組織高層的嚴謹思考，領導者需要投入時間和精力去選擇重要的事情。
OKR需要領導者在言行上做出公開承諾才能艱難實現，因為如果你不以身作則，沒有人會真正在意這一目標。領導者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。就像拉里·佩奇所說的那樣，成功的組織往往是“最大化利用現有資源，集中精力去打造頂級產品的組織。
我認為，解決問題，面向用戶，是真正的第一性原理。作為創業企業，要做到解決問題；創造簡單的產品；和用戶進行溝通。
承諾也是OKR第一利器中的核心元素。在實施OKR時，管理者必須公開對其目標做出承諾，并一以貫之。書中舉了一個只有20多個人的創業公司的階段，也是不好進行管理的。并沒有很好的將OKR運營好，但在一次全員大會上分享了個人OKR之后，作者驚訝地發現它對幫助公司成員使用這種方法十分有效。它讓所有人都知道，CEO的責任也是可以衡量的。
利器2：團隊工作的協同和聯系
與保持隱秘相比，組織中公開的目標往往更容易實現，而只需要簡單地按下“開放”按鈕就可以全面提升目標達成的可能性。
雖然自上而下拆解的，目標設定方法已經過時，但仍然普遍存在于大多數大型組織中，其優勢也是顯而易見的。垂直的目標將更低層級的員工圈了進來，保證他們正在處理公司最為關心的問題。
適度的層級和關聯往往可以使組織運營更加協同一致，但當所有的目標都沿著組織層次過度關聯時，這一過程就有可能退化成一個機械的、純粹由數字粉飾的活動，會帶來4個方面的不利，即喪失敏捷、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯系。
理想的OKR系統往往允許員工自主設置部分目標及大部分或全部的關鍵結果。書中有一個公司的運營例子，即員工們每個季度都要查閱4000多次經理們的OKR，也就是說，每名員工平均查閱7次——這是一線員工參與經營的有力標志。該系統還內置了360度全方位反饋系統，以讓主管和下屬定期進行交流。
利器3：責任追蹤
有的公司目標沒有及時更新，就使得這些目標沒有很強的關聯性，這也導致計劃與現實之間的差距日益擴大。在每個季度末（更糟的是年底），我們就只剩下像“僵尸”一樣的OKR，這純粹是紙上談兵，毫無實際意義。
一流的OKR軟件平臺包括移動應用、自動更新、分析報告工具、實時警報，以及與Salesforce、JIRA和Zendesk等軟件產品的整合。“對個體來說，最大的激勵因素是‘在工作中取得進步’。人們取得進步的時候是他們感到最積極、最投入的時候。在最先進的目標管理平臺上，OKR的得分是系統自動生成的，數據是客觀的，不需要人工統計。
自我評估效果因人而異，有些人對自己要求嚴格，有的人卻剛好相反。無論哪種情況，都需要一個機敏的調解人或團隊領導參與并幫助重新校準。最后，和客觀數字相比，基于情景的反饋和團隊內部的廣泛討論更重要。
哈佛商學院的一項研究發現：“如果能與反思相結合，從直接經驗中學習就會更有效。也就是說，要有意識地去總結、提煉和闡明關鍵的經驗教訓。
利器4：挑戰不可能
目標設定越具有挑戰性，所產生的結果越佳。雖然高難度的目標與其產出結果之間的差距，通常會大于低難度目標與其產出結果之間的差距，但是前者達到的最終結果仍然比后者要好。
只有透明、協作、目標一致且內在聯結度高的組織才能比其他常規組織走得更遠、更久。但是，如果缺乏有效追蹤，你將如何得知自己何時才能達成挑戰性目標呢。當組織偏向自上而下拆解目標，就會挑戰型目標不足，創新不足。
OKR的兩個“籃子”谷歌將他們的OKR分為兩類，一類稱為承諾型目標，另一類稱為愿景型（或挑戰性）目標，二者有著本質的不同。承諾型目標與谷歌的日常考核指標緊密相連，比如產品發布、預訂、招聘、客戶。管理層從公司層面來設定目標，員工則從部門層面設定目標。一般來說，這些承諾型目標（如銷售目標和收入目標）應在規定的時間內全部完成（100%）。挑戰性目標反映了更宏偉的藍圖、更高的風險，以及更側重于未來導向。他們可以來自任何層面，旨在調動整個組織的積極性與活力。
谷歌使用10倍速是極限思考法，促進思考未來最重要的事
這也意味著他不會滿足于公司通過提升效率或者技術上的小創新獲得適度的增長。要得到“10倍速”的改進，需要對問題進行反思，探索技術上的可能性，并在此過程中感受到樂趣。
新的績效評估體系：持續性績效管理體系，用于取代當前的年度評估體系。持續性績效管理是通過一種叫作CFR的管理工具來實現的。
年度績效管理是回顧性的評估，通常在年底舉行。而持續性績效管理是領導同員工之間持續跟進的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：你正在做什么？你做得怎么樣？你的OKR進展如何？你的工作有什么阻礙嗎？你需要我提供什么來幫助你實現目標？你需要什么幫助來實現你的職業目標？
1、目標設定和反思
2、持續進度更新
3、雙向輔導
4、職業發展
5、隨著OKR與360度反饋
公司給他們分配預算，相當于給了他們一個資金池，允許他們基于激勵和公平的原則進行資源分配
我認為，想要運作好一個持續性績效管理系統，需要做到如下三點：
一、管理層的支持；
二、明確的公司目標，以及它們如何與個人目標相匹配——正如我們在“目標與期望”中所說的那樣，其實就相當于是OKR；
三、針對提高管理者和領導者的效率進行適當培養。
你需要一種鼓勵創新的文化，無論這種創新是多么微小。——杰夫·貝佐斯
跨團隊OKR應該由實質性參與該OKR的所有團隊共同完成，并且每個團隊的OKR都應該清晰地呈現在整個項目的OKR中。
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