薪資調查報告

時間：2024-05-18 02:27:26 調查報告

薪資調查報告

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薪資調查報告

　　一、訪談記錄

　　1、問：請問貴公司薪酬管理的核心理念是什么？

　　答：為實現集團“新百億”的戰略目標，必須構建可持續發展的內在動力和人才保障，根據集團“十大關鍵管理”中的“總控授權管理”精神，在“總控授權、授而不亂”的總要求指引下，制定了天津立白日化有限公司有限公司薪酬管理機制。通過這套薪酬管理機制，旨在讓員工能夠樹立正確的、與集團理念一致的薪酬價值觀，激發激活員工的工作潛能和工作積極性，以吸引人才、留住人才、穩定人才、激發人才、用好人才，并幫助人才創造價值、實現自我，成就人生。

　　本薪酬管理機制從以下三個角度全面審視和實施管理：

　　一是“內部公平性”，確立基于崗位價值的付薪理念、基于業績表現的價值分配導向和基于個人能力的薪酬分配結果，鼓勵員工通過提高工作績效、專業技能實現個人收入水平的增長，打破“干好干不好一個樣”的現狀。

　　二是“外部競爭性”，通過與外部市場進行薪酬水平對標，結合外部經濟環境因素，動態調整集團的薪酬體系，持續保持集團的外部競爭性和人才吸引力。

　　三是“平衡全面性”，通過規范的薪酬管理機制、規則、標準、流程、工具、方法等，“開前門”而“關后門”，使員工的定薪、調薪做到“有據可依”，公平透明，清晰明了，實現平衡全面性，規避不合理的薪資調整，改變無機制、無規則、無標準的局面，使人工成本實現合理投入和有質量的產出。

　　2、問：請問貴公司薪酬管理機制的主要內容都有哪些？答：我們的薪酬管理機制主要內容有薪酬管理職責、薪酬預算總控管理、薪酬體系設計及管理、員工薪酬結構管理、員工定薪管理、員工調薪管理、薪酬管理紀律等內容，公司實行以“3P”理論為核心的付薪理念，“3P”是指崗位（Position）、能力（Person）、績效（Performance）。

　　“3P”理論是目前在薪酬管理領域認可度最高和在外部標桿企業中應用最為廣泛的一種薪酬分配方法，強調以“崗位價值”作為付薪基礎，以“業績表現”為付薪依據，而不是以“職務等級”或“任職時間長短”來付薪，是實施薪酬科學管理的重要依據之一。同時，在保證企業可持續發展及保證全體員工合理利益的前提下，將薪酬資源向高績效、高價值、高潛力的員工傾斜。

　　3、問：年度薪酬預算的原則和方法是什么？

　　答：年度薪酬預算制定的原則有薪酬預算要基于扁平化評估結果、加薪資源預算遵循“松緊調節”、空編招聘人員薪酬預算專崗專用、部門組織架構或職能變化需重新核定預算；年度薪酬預算的方法是先評估影響年度薪酬預算的因素，計算的公式是年度薪酬預算=①現有在職人員本年度基本發薪總額+②地方最低工資調整總額+③編制總控下空編人員本年度預期薪酬總額+④現有在職人員本年度加薪總額。

　　4、問：薪酬體系設計的主要思路是什么？

　　答：在薪酬體系建設中，怡安翰威特根據其過往的成功經驗，綜合考慮公司薪酬管理的實際情況、以及公司的績效文化和績效導向，為公司設計出“寬級式”薪酬體系。

　　這是介于薪點制薪酬和寬帶薪酬之間的一種薪酬體系，它將經過職位匹配評估后的所有崗位，分類歸并到不同的等級范圍內，每個等級劃定相同的薪酬區間，形成一條隨著等級增加而逐漸上升的薪酬增長曲線。相比薪點制薪酬和寬帶薪酬來說，寬級式薪酬對于強調與市場接軌、付薪時注重員工能力和績效的企業來說，具有更好的適應性。

　　5、問：請問貴公司薪酬機制的主要亮點是什么？

　　答：年度薪酬費用提前進行科學預算，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理公司和最大程度地實現戰略目標；薪酬體系設計專業化，“寬級式”薪酬體系能夠引導員工自我提高，有利于工作績效的促進；加薪管理類型多樣化，在年度薪酬總控預算范圍內，使用方向是“限高”、“擴中”、“提低”，在員工績效符合公司要求的前提下，著重傾向于薪酬水平較低、績效優秀的基層員工、保證業務正常開展的普通基層員工、優秀的校招大學生員工。

　　二、問題及分析

　　民營企業是我國國民經濟結構中的一支重要力量，經過20多年的發展，已取得了巨大的成就。但不可否認的是，在薪酬管理方面，還存在著許多不規范與不科學之處，正阻礙著其發展壯大。此次調查發現的問題有以下幾個方面：

　　1、薪酬機制缺乏戰略層面的分析和思考

　　在進行薪酬設計時，忽略了薪酬創新的目的是幫助公司實現戰略目標。因此，公司在進行薪酬具體設計以前，有必要從戰略層面進行分析和思考，這樣才能保證在薪酬戰略指導下設計出來的薪酬體系適合本公司。

　　2、薪酬區間設置不明確

　　公司的“寬級式”薪酬區間僅涉及到概念及應用，還應考慮工資等級的劃分、工資寬帶的定價和員工工資的定位。工資等級的劃分實際上是指工資寬帶數量的確定；工資寬帶的定價應參照市場工資水平和工資變動區間，對同一工資寬帶之中的不同職能或崗位中的工資分別進行定價；員工工資的定位是指將員工放入工資寬帶中的特定位置的工作，以實現將“寬級式”工資與員工的能力和績效表現緊密結合。

　　3、薪酬機制不適用于一線員工

　　天津立白作為生產制造型的企業，一線員工的占比較大，但是一線員工流動大，工作內容單一，平均在職時間短，且入職門檻很低，很難評估其綜合能力和績效表現，因此不太適用本薪酬機制的管理和“寬級式”薪酬的運用。

　　可為一線員工增設計件工資制或組合工資制，計件工資制是根據員工生產的合格產品的數量或完成的作業量，按照預先設定的計件單價支付勞動報酬；組合工資制是通過底薪加計件工資支付勞動報酬，底薪可作為考核員工出勤或績效的工資基數。

　　三、建議與思考

　　1、轉變觀念，建立以人為本的薪酬管理制度

　　薪酬管理是人力資源管理的一部分，把人看作一種使組織在競爭中求發展，并始終要堅持以充滿活力和生機的特殊的資源來對待，進行培育挖掘和管理。中小民營企業要想真正留住人才，必須突破傳統觀念，建立以人為本的薪酬管理理念和體系。以人為本的薪酬管理制度，關鍵是要了解員工的不同需求，如有的員工看重獎金，有的員工特別是知識分子和管理干部則更看重晉升渠道、人格尊重、職業生涯設計等。管理者想要激勵員工工作熱情最大化，就必須本著人本主義的理念，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積極的反應，建立以人為本的薪酬管理制度。

　　2、確立具有內部公平性、外部競爭性的薪酬政策

　　公平是保證企業薪酬管理制度達到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業在市場上吸引人才的重要武器。對通過努力工作獲得薪酬的員工而言，企業只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信付出的勞作與相應的薪酬是對等的，否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企業中不同職務所獲得的薪酬應正比于各自的工作貢獻，它允許企業內部薪酬分配適當拉開差距。對外競爭性的薪酬政策并不是指提高企業整體薪酬水平，而是指將現有的薪酬成本進行合理分配，不同的工作崗位、不同的工作能力給企業帶來的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權重，從而充分發揮薪酬的激勵效益。將企業的高級管理人員、高級技術人員以及對企業貢獻度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，以保證其具有市場競爭力，而對于一般崗位的員工，因為市場上供過于求，替代成本較低，可以將其薪酬水平定位在等于或低于市場薪酬水平，以約束企業整體薪酬成本。

　　3、實行公開透明的薪酬支付制度

　　保密的薪酬支付制度只會使員工之間互相猜測，引發保而不密，流言四起的情況。實行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解企業薪級制度和可以晉升的職級，每一薪級的起薪點，最高的頂薪點等，從而減少員工不必要的猜測，讓員工體會到公平，保證工作熱情。

　　4、引入監督機制，確保薪酬制度的有效實施

　　薪酬制度本身是機械的，關鍵在于通過管理人員的認真實施和監管人員的有效監督來賦予其意義和效用。因此，薪酬方案確定后，設計與其配套的實施措施和引入監督機制顯得異常重要，只有實施和監督同時做好，才能提高企業薪酬管理方案的執行力，切實發揮薪酬的激勵作用。

　　隨著經濟的發展，薪酬問題變得越來越敏感而又難以管理，企業必須根據自身的特點，針對不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，盡可能的滿足每個員工最迫切的需求，提高他們工作的熱晴，創造出更大的企業價值。人力資源成為企業的重要資源，員工的薪酬管理始終是核心環節之一，也是企業管理的重要內容，薪酬管理的直接目標是提高員工的滿意度，吸引并挽留優秀員工。

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